中国咖啡市场大战：星巴克、瑞幸咖啡及国际品牌争夺市场份额

星巴克已经宣布，未来四年将每年在中国新开600家门店。彭博社报道称：“瑞幸咖啡是一家针对白领阶层的中国创业公司，计划在今年内取代星巴克成为中国最大的咖啡连锁品牌。”这个超越包括两个核心指标：门店数和杯子销量。瑞幸咖啡首席战略官Reinout Schakel在北京接受彭博社采访时表示，“我们将比星巴克更快。”

这场咖啡大战的参与者绝不仅限于“星星”。全球不少咖啡品牌都将下一步发展的重点放在了中国市场。加拿大国民咖啡Tim Hortons计划进入中国市场，开设1500家门店。国内最大咖啡品牌澳大利亚Gloria Jeans、日本国民咖啡Doutor咖啡均已进入中国市场。巨头纷纷涌入咖啡市场的唯一原因是他们感受到了中国咖啡市场的高增长潜力。伦敦国际咖啡组织的一份报告认为，近年来中国市场的增长率保持在15%-20%，为同期全球市场最高。 7至10倍的增长率。

过去一年突飞猛进的瑞幸未来能否赢得这场英雄之战？瑞幸到底是谁？自从你出生以来，你都做了什么？它又看到了什么？

剧透：瑞幸推开了弹簧门

1999年，星巴克在中国开设了第一家门店，逐步培养了中国人的咖啡消费习惯。

然而20年过去了，中国的咖啡消费市场整体规模还比较小，且始终以外资品牌为主：雀巢、麦马斯特牢牢占据速溶咖啡前两名；星巴克、COSTA咖啡等外资品牌已经建立了自己稳固的市场份额和庞大的粉丝基础；麦当劳、肯德基等快餐连锁品牌也推出了自己的大众咖啡饮品，试图在这一领域分一杯羹；而咖啡伴你、漫咖啡、ZooCoffee等韩国品牌也如阵风袭来。快点去吧。

人们似乎认为只有国外品牌才能懂咖啡，也只有国外品牌才能做出好咖啡。当共识变成常识时，这是一件非常可怕的事情。它就像市场上的一扇弹簧门，会让很多竞争对手不战而退。

直到2018年，瑞幸咖啡迅速走红，上演史诗般的增长。短短一年时间，从零到一。

进驻22个城市，已开设门店2073家，100%自营，其中176家为外卖厨房店。 5分钟左右即可到达位于一线城市核心区域的LuckyIn咖啡店。同时，消费顾客1254万人次，杯子8968万杯。为期7天的“双11首届瑞幸嘉年华”共售出饮品1820万杯，创下国内外咖啡行业销售纪录。

此外，刚刚完成2亿美元B轮融资，公司估值22亿美元。 2019年还计划在全国新开门店2500家，门店总数超过4500家，成为中国门店量和杯量双丰收的连锁咖啡品牌。在各方面都超过星巴克。

不是说2018年将是首都冬天吗？难道霸占屏幕的初创公司“杀戮名单”只是一个名单而非事实吗？为何逆势增长如此之快？只有一个解释：瑞幸咖啡本身就是一个新物种！

2018年这个罕见的经济寒冬中的咖啡大战，是新物种对旧生态的破坏。

对手的模仿也许是最好的赞美。一向高端的星巴克过去买一杯咖啡都是用现金或者Apple Pay支付。支付宝、微信支付这些第三世界人们使用的工具，是不允许在“第三空间”使用的。如今它放下了高贵的身段，不仅与阿里巴巴联手开展新零售合作，大力推广小程序和公众号，还利用饿了么开展外卖业务。

但所有这些努力并没有给星巴克带来增长奇迹。从星巴克最新财报来看，与2018年Q3在华销售额下降2%相比，星巴克2019年Q1销售额虽然增长了1%，但仍低于2018年Q1在华销售额。近30%的增长和6%的同店销售额增长，星巴克的新年答卷并不美好。

看来，华尔街之王高盛之前的预测正在被市场验证。不久前，高盛表示，在中国下一个倒下的巨头可能是星巴克。据CNBC报道，出于对中国市场的担忧，高盛将星巴克的评级从“买入”下调至“中性”。高盛还将星巴克的目标价从75美元下调至68美元。

新物种与旧生态的对决，揭示了其偶然性的必然性。瑞幸咖啡的核心团队大部分来自出行领域的独角兽神州优车。他们越来越擅长利用有思想的广告打造新品牌，依靠补贴用户吸引新裂变。咖啡颠覆者的定位是激进的。就连汤唯广告中的语气也调皮叛逆，以更低的价格和更高的便利性获得一杯高品质咖啡的体验才是吸引数百万用户的原因。

这绝对是近年来一场精彩的商战。教科书遭到破坏后，世界发生了天翻地覆的变化。

打破游戏：从资源到资产

近年来，我们经历了“百团大战”、“旅游红包大战”、“O2O补贴”等，也逐渐习惯了互联网企业用资本换规模的做法。作为2018年增长最快的初创公司之一，瑞幸咖啡的补贴用户模式似乎并不太令人意外。

但是，请回答一个问题，如果给你8亿，烧掉一年，你能给投资者留下什么？

是的，烧钱其实是一个技术活。获得2000家自营店和超过1200万精准用户的背后是专业的团队、市场洞察、数据管理、高效的供应链。

瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚在500天内创造了估值超300亿的神州优车神话，钱治亚担任其COO。

显然，神州优车只是神话的开始，下一个就是瑞幸咖啡。钱治亚对媒体表示，瑞幸应该定位为中国领先的高品质商用咖啡，用原材料生产工艺改变咖啡消费的品质。

因此，她签约了三位WBC（世界咖啡师大赛）冠军大师来负责产品设计和质量控制。大师们还精选了最优质的阿拉比卡咖啡豆和世界顶级的百年瑞士雪莱咖啡机。为了保证咖啡的口感醇厚，瑞幸采取独特的方式，在国内烘焙工厂进行烘焙，并运输到各个门店，现场研磨，确保每一杯咖啡都处于最佳品尝期。

正是这杯在旺季绽放的咖啡，让用户复购率超过60%。

专业团队是瑞幸的第一资源。资源吸引资本，资本通过资源的高效运作沉淀为资产。

对于瑞幸来说，咖啡只是一个载体，其定位更多的是一家互联网公司，而不是一家简单的咖啡店。正是这样，它努力通过自有资金、天使投资等融资开展各种营销活动，通过社交网络和广告吸引新用户，补贴和教育用户，寻找新的消费群体。创始团队多次向外界声称“要做好长期亏损的准备”。这种打持久战的补贴战策略，与其他传统企业利用互联网思维转型的逻辑如出一辙——先利用广告补贴获取用户，再利用规模效应寻找盈利点。

源于咖啡但又比咖啡高级得多。对于瑞幸来说，除了咖啡的匠心之外，它还有互联网的奇妙功能。

每一个简约而时尚的小蓝杯背后，都有一套完整的数据管理系统，不断挖掘海量消费信息，如消费频率、消费地点、口味偏好等，精准剖析用户。数据显示，品牌上线仅4个月，瑞幸咖啡就将累计超过130万用户细分为100多个标签，利用不同标签针对不同消费群体进行个性化营销。而这些数据也是提高运营效率和服务水平的基础。外卖订单平均配送时间为16分43秒，超过30分钟的配送比例为0.4%。 12月份客户满意度达到99.6%。这是一个小数额。数字背后，正是瑞幸咖啡的互联网优势。

至于九个月“烧钱”8亿，单纯看“烧钱”数额，就像用武大郎卖烧饼的想法看习先生一样，无疑是短视的。在当今互联网流量红利已经耗尽的阶段，8亿元换来了2000家直营店、数万台顶级设备、超过1000万的坚实消费用户，而这些用户都是核心商业用户。仅此一点无疑是一件大事。好交易。

正如瑞幸咖啡创业团队多次提到的，第一，咖啡本身就是高利润产品，商业咖啡基本都是盈利的。其次，拥有充足的线上流量（APP）和线下终端（数千家门店），掌握了大量的场景需求和用户数据，才能向用户销售更多需要的、有价值的产品。

在互联网思维中，打通从存量到增量的通道非常重要。规模和成长性是衡量公司价值的基本标准。

招商证券在投研报告中也指出，用户数量达到一定规模后，瑞幸或可通过提高自提比例，从而降低配送成本、降低营销成本、调整补贴政策等方式实现盈利。当然，这需要更充分地占据用户心智，更好地培养用户习惯。

结局：新零售拉开帷幕

自2016年马云提出新零售以来，人们普遍认识到新零售是未来趋势。新零售的核心在于线上线下的连接。问题的关键是如何将它们连接起来。

在瑞幸咖啡CEO钱治亚看来：“互联网咖啡这个词并不是特别准确，互联网本身不生产咖啡，也不制造咖啡。互联网是一个工具，也是一个支撑。”我们认为瑞幸咖啡应该是一家线上线下融合、依托互联网媒介的新零售专业咖啡运营商。”

如果你去过瑞幸咖啡门店，你会发现店里的菜单和价目表并不显眼。经营者更希望所有的消费流程（点餐、支付、取餐）都通过APP完成。用户可以离线享用咖啡或直接运送到办公室或任何需要的场景。

这种方式从一开始就用在线思维来做决策，打破了连接互联网的固有思维。它改变的不仅仅是咖啡市场，还有零售结构，重新匹配“人、物、地”。

一是将“人找咖啡”的消费场景重构为“咖啡找人”。首单免费，拉一送一，微信LBS广告。这些社交营销模式让咖啡高效“找人”，利用智能订单调度、下单、DMP系统进行全流程移动交易，无需排队，保证咖啡快。到门口来吧。”

其次，瑞幸咖啡提出了“无限场景”，即通过线上线下相结合的方式打破咖啡消费的界限，可以自由选择店内品尝、网上点餐店内提货、或者外卖服务。与此同时，下午3点后“咖啡馆”自动变身“小酒馆”，只出售椰子水、鸡尾酒等不含咖啡因的饮料。这些做法显着提升了用户全生命周期的商业价值。

最后，还有新技术的引入。当前，新零售离不开“人工智能”、“无人”等新标签。将大数据与人脸识别技术相结合的“刷脸喝咖啡”、无人机送咖啡等技术尝试，也是目前亚马逊、阿里巴巴、京东等巨头在新零售领域的共同关注点。

从新零售发展的角度来看，谁能在未来的咖啡市场中脱颖而出，主要集中在几个核心能力上，即流量入口、供应链、连锁管理能力以及产品创新迭代能力。

瑞幸咖啡天生就带有数字基因。其本质是“互联网+咖啡店”模式，其核心是流量之争。其结果是抓住了一线成熟咖啡大用户的需求和流量。从瑞幸咖啡目前的策略来看，完全数据化的运营和管理可以通过超越传统门店的场景流量和线下空间流量进一步压缩管理成本和获客成本，从而建立自身优势。

可以说，用对标星巴克的角度来看待瑞幸咖啡并不全面。用“线上+线下”的两轮驱动模式与传统线下单一模式竞争，很容易让人想到另一家公司——盒马鲜生，从默默无闻到行业标杆，再到进一步业务扩张和输出赋能盒马鲜生可以说引领了超市企业的新零售转型。

盒马解决的核心问题是提供有别于传统生鲜店的优质生鲜水产品，改善购物体验，从而提高议价水平，然后通过互联网将流量导流到线上。瑞幸咖啡解决的是产品、价格和便利性的最佳平衡。它卖的是产品本身，即好的原材料和机器，还有好的用户体验。这或许就是小蓝杯的活力源泉。

回到最初的三个问题：瑞幸是谁？自从你出生以来，你都做了什么？它又看到了什么？

它是一个带有互联网基因的新物种。眼花缭乱的营销战并不是瑞幸的灵魂。这只是他进入咖啡传统生态的敲门砖。无疑打破了原有的生态平衡，发起了新一轮的“优胜劣汰”，而遭受各种攻击是每一个新“王”的必经之路。

“不灭则不能立。”市场的每一次颠覆实际上都是资源的有效重新分配。瑞幸咖啡利用互联网打破了国外品牌对传统咖啡市场的垄断。它依靠实时准确的用户画像、高效的流程管理以及全球优质的供应链，在快速增长的过程中实现稳定。基于现金的在线支付，流量管理是瑞幸拿出的一把利剑。

瑞幸最初做到了快速、准确地找人喝咖啡，但这还只是开始。有了这个超级消费入口，瑞幸最终的“残局”仍将是不断升级的新零售，不仅仅是果汁，不仅仅是果汁。对于青石来说，这或许是瑞幸看到从未见过的东西后的最终目标。