星巴克与阿里巴巴战略合作：全面打通会员体系，推出线上新零售智慧门店

星巴克“第三空间”定位的创造者舒尔茨在业绩和声誉之间做出了选择。

今年8月2日，星巴克宣布与阿里巴巴全面战略合作，各城市在饿了么推出“专星送”。本月14日，合作进一步落实。阿里巴巴和星巴克的会员体系在本月内全面整合，此次媒体的统一叙述是“星巴克推出新的线上零售智慧门店”。

确实距离消除中国“第三空间”又近了一步。

具体来说，现在您可以在阿里巴巴的淘宝、天猫、饿了么、支付宝上订购星巴克，并且星星可以正常累积到统一账户中。已经是星享俱乐部会员的用户也可以将之前的账户进行合并。

申请卡吗？不存在。 8亿支付宝用户都是（潜在的）星巴克会员。

财报不会说谎，市场反应相当喜人，星巴克终于可以为股东们带来回报了。

星巴克2018财年Q4财报显示，该季度实现营收63亿美元，较去年同期的57亿美元增长10.6%；其中中国同店销售额增长1%，远高于预期的下降0.3%。

此前，Q3财报被投行和分析师称为“九年来最糟糕的财报”。同店收入同比下降2%，成为全球表现最差的市场。三季度前，这一数字仍上涨8%。

如果没有另一只鹿，这一系列“指鹿为马”的举动甚至可以被解读为“外企本土化”的绝佳范例。

这个结论并不完全是因为瑞幸咖啡的迅速崛起而得出的，而是因为星巴克在中国拥抱数字化的过程中一直在和两位“马爸爸”打情骂俏。

极光大数据显示，瑞幸咖啡App DAU接近15W。从瑞幸必须通过App点餐的模式来看，它实际上并没有对星巴克构成威胁。

问题的本质在于，我们回顾刚刚推出的“线上新零售智慧门店”，虽然这是8月份宣布合作后的进一步落实。但实际执行效率感觉还是快得不可思议。

我们来看看星巴克此前拥抱数字化的态度：2016年12月8日，星巴克宣布支持微信支付（有说法是星巴克原本只打算与Apple Pay合作）。在此，张小龙曾强调，微信是“星巴克在数字创新领域的首选合作伙伴”。微信钱包还为星巴克开辟了单独的尝试社交玩法的入口。

张小龙的表态以及微信的流量支持，一度被认为腾讯成为星巴克外卖合作伙伴已成板上钉钉的事情。马云和霍华德虽然在各种场合互相示好，但并没有实质性的合作。

2017年9月25日，星巴克宣布支持支付宝。中间有九个月的差距。这段时间微信和星巴克之间到底发生了什么不得而知，但拥抱腾讯并没有给星巴克带来订单大幅增长却是事实。

这段时间，你说星巴克不灵活，我不信。阿里巴巴CEO张勇在宣布与星巴克合作时表示，阿里巴巴为了此事已经准备了一年。

自宣布支持支付宝以来，星巴克实质上已转向阿里巴巴阵营。

瑞幸诞生于2017年底，依靠微信的社交裂变玩法，在短时间内迅速提升销量，并在半年内完成了809家门店的布局。

如果说与微信的合作不力导致转投阿里巴巴，那么瑞幸的迅速崛起则刺激星巴克决定扩大合作深度。

因此，当我们回顾星巴克与阿里巴巴的合作时，诚意并不缺乏。当订单和会员系统全面融入饿了么、盒马、淘宝等平台后，打开率不高的星巴克App就变得毫无用处。

相比之下，星巴克今年9月也开始在美国试行外卖服务，由UberEats提供，但大部分服务仍由星巴克自己控制。

星巴克中国放弃数据访问，成为“咖啡供应商”。

就咖啡本身而言，在品牌价值上，中国还没有一家能够超越星巴克。从前期合作的市场反应来看，业绩层面的表现可期。

但这只是性能层面的双赢。从品牌层面来说，这更像是一种片面的解渴尝试。

事实上，星巴克著名的文化之一就是提倡将门店打造成消费者的“第三空间”。从目前与阿里巴巴的合作来看，“第三空间”离被淘汰又近了一大步。

“第三空间”是星巴克的根基

“第三空间”讲述的是人们在工作和家庭之外需要有一个非正式的公共场所，在这里可以抛开烦恼，放松身心，享受社交乐趣。

这个概念并不是舒尔茨首创的。严格来说，它是由社会学教授奥尔登伯格提出的。但随着星巴克的不断发展，舒尔茨发现咖啡店有潜力成为“第三空间”。

从很早的时候起，星巴克的店面设计就开始以营造“第三空间”氛围为目的，有意识地开始打造星巴克自己的社区文化。这也使得星巴克店面设计成为零售行业的经典案例。

芬芳的咖啡香气、舒缓的音乐、柔和的灯光、舒适的沙发，构成了“第三空间”的雏形。

舒尔茨曾在自传《前进》中喊出“把三明治从星巴克拿走”。原因是，这会影响星巴克店内浓郁的咖啡香气，让星巴克“专注咖啡”的品牌形象不纯。

这是一个星巴克粉丝非常愿意分享的故事：在星巴克待了很长时间，和一个伙伴成为了朋友，他的口味被伙伴清楚地了解了，点餐时只要看一眼就可以了。 。时不时还可以体验到好豆子和隐藏菜单。

“俚语剪纸”、手写咖啡杯、方便顾客与合作伙伴沟通的动感线条设计，都是为了增强社交属性而设计的细节。

鼓励顾客与顾客、顾客与合作伙伴之间建立更多联系，是星巴克试图围绕社交互动构建的社区文化。

在星巴克，消费的不是咖啡，而是空间。但“第三空间”已经开始发生变化。

“第三空间”已成笑话

作为一家上市公司，业绩增长是悬在星巴克头上的达摩克利斯之剑。

连锁餐厅想要提升业绩只有两条路，要么增加单店销量，要么开设新店。

星巴克选择两种方式齐头并进，“第三空间”开始逐渐成型。

在增加单店销售额方面，星巴克选择大力进军食品领域。

毕竟，咖啡不是白开水。每天喝一杯的人很难每天喝两杯，因此星巴克选择增加食品消费。

公开信息显示，仅2016年，星巴克的蛋糕种类就从19种增加到42种；增加了三明治、沙拉等更正式的餐食种类，甚至还有与咖啡完全不同的月饼、粽子。

作为消费者，最直观的感受就是你点了一杯拿铁后，你的伴侣总会问你要不要一块蛋糕。在星巴克工作的朋友也告诉我，公司会鼓励他们卖食品。

去年，星巴克宣布进军午餐市场，计划五年内将食品销量翻一番。目前，星巴克食品销售额占全年的19%。

在开设新店时，星巴克重点关注的是潜在市场。

由于星巴克全球2万多家门店中有60%集中在已经非常饱和的北美地区，中国这个最大的潜在市场成为星巴克开新店最快的地方。过去几年，星巴克创下了平均15小时开新店的纪录。目前的计划是到2022财年年底在内地开设6000家门店。

但同时，为了提高翻台率，星巴克对店内的陈设也做了相当大的调整。你能感觉到的是，舒适的大沙发永远不够用，取而代之的是更多的木椅。

这显然偏离了舒尔茨的愿景，所以退居二线后，他开始负责主持真轩店的工作。

“小”店和“大”店

为了挽回因“第三空间”逐渐消失而造成的声誉下降，星巴克采取了开设精选店的方式来缓解。

一方面是为了把店“做大”。星巴克设计了烘焙工坊。卖点是从咖啡豆到成品的整个生产过程都在你面前实现。客户可以选择手工冲泡、法压式冲泡、虹吸式等多种冲泡方式。继2014年首家店在西雅图开业后，首家海外店落户上海兴业太古汇。目前的目标是在全球开设20至30家商店。

星巴克烘焙工坊 图片/星巴克官网

在烘焙工坊和普通门店之间，还有一家星巴克臻选店（Reserve store）。整体布局比普通店铺更加优雅。商店会出售一些单价较高的咖啡和咖啡豆。目前的目标是在全球开设 1,000 家。

全新星巴克臻选®北京广场旗舰店图片/星巴克官网

另一方面，星巴克正试图让门店变得“小”，以社区店的形式延续此前的“第三空间”形象。目前，全国仅有广州、成都、郑州三家门店。店里没有菜单牌，设计比较温馨，强调社交氛围。

显然，较高的投入和极其有限的Reserve门店数量只能帮助星巴克在维持“轻奢”形象方面发挥象征性作用，更广泛的日常消费者的体验并没有得到改善。

在一个没有咖啡文化的国家，社区店不仅显得有些水土不服，而且他们试图争取的这群人显然面临着一个难以令人信服的问题：“我为什么不选择一家小众的独立咖啡店”？我没有工作的日子？”酒店在哪儿？”

对于星巴克来说，通过门店分级来稳定“第三空间”的定位并不容易。

外卖正在加速“第三空间”变得无用

“咖啡绝对不仅仅是一杯咖啡。咖啡是一种工作方式、一种生活方式、一种体验经济。”阿里巴巴首席执行官张勇在8月2日的新闻发布会上表示。

正因为如此，数字化实际上正在加速“第三空间”的解体。

我们来类比一下吧。 2015年，美国星巴克开始在1200家门店试点移动预订和取货服务。这部分订单会直接进入店内的订单序列，造成店内排长队，反而影响店内顾客的体验。

比如，在客流量最大的曼哈顿店，顾客拿到咖啡只需要2-5分钟，但时间已经延长到10多分钟。最终，星巴克不得不推出Deployment 2.0服务，按照时间段添加合作伙伴，并与门店订单分开执行预订订单。

当时的财报在解释店内客流量下降时，将问题归咎于预约取货订单的影响。

同样，与阿里巴巴全面整合后，星巴克至少将面临以下问题：

1、外卖订单对门店效率的影响。可以预见的是，中国高峰期的外卖订单爆发量远高于美国；如何协调高峰时段、非高峰时段、店内订单和外卖订单绝对是一个问题。

2、开放会员制后，星巴克本身的生存会受到影响。在此之前，消费积分是星巴克为数不多的营销手段之一；另一方面，这也是维持用户粘性的必要手段。使用阿里巴巴服务作为入口后，“积累星星”变成了一个自动化的过程，存在感大打折扣，维护消费者的情感也会变得更加困难。

3、完全取消了为“第三空间”设计的服务细节。在外卖模式下，除了咖啡本身，顾客与星巴克之间的情感联系被彻底切断，取而代之的是App的界面。

浓郁的咖啡香气、舒缓的音乐、柔和的灯光、舒适的沙发……这些曾经被视为“第三空间”核心元素的细节，与顾客无关。这真的回到了咖啡本身，众所周知，这不是星巴克的强项。

舒尔茨曾自信地说：星巴克能够抵御电商的入侵，因为一杯咖啡、手上一个牛角面包的体验无法在互联网上复制。如今，互联网确实做到了这一点，但与“第三空间”无关。