闪电式扩张：揭秘滴滴、美团、拼多多等企业的快速成长与争议

在我看来，LinkedIn创始人Reid Hoffman所著的《Blitzscaling》一书中提出的概念和操作回答了过去几年让我们很多人非常困惑和痛苦的一些问题。

在过去的几年里，我与许多闪电式扩张的获胜者进行了交谈，当然也与更多参与闪电式扩张然后失败的企业家进行了交谈。

我之所以认为《Blitzscaling》是一本重要的书，是因为这本书总结了过去几年这些“闪电战”中拉大大家差距、决定胜负的关键。我把它称为“野蛮法”。

1. 蛮法

时至今日，很多朋友仍然怀念早期的一刀车，认为体验非常好。

2010年5月，周航自掏腰包1000万元创立了易到。周航对易到服务的理想设定是：易到的司机温柔、有礼貌、说话好听，易到的用户是中国的高收入阶层。

一到曾经设计过一个小功能。司机接单后，会收到用户偏好推荐，例如乘客是否想与司机聊天、喜欢车内音乐等。

周航是网约车领域的先驱，三个月后卡兰尼克在美国创立了Uber。两年后，2012年，程伟才以80万元创办滴滴创业。

之所以输掉这场战斗，是因为：面对野蛮人的疯狂进攻，周航选择继续采用文明人的方式，不想卷入野蛮人的战争，而是独立发展。

里德·霍夫曼的核心思想是：面对不确定的市场，优先考虑的是速度，而不是效率。为了速度，你接受混乱，容忍管理不善，无视客户投诉，筹集多余的资金——然后让火烧起来！速度优先，用最快的速度占领最大的领地。

这个表述是非常违反直觉的。这也是周航对于滴滴烧钱补贴、管理混乱、产品重复开发、资源浪费等做法不能认同的原因。

周航已经成功过一次了。他认同的是：商业常识、道德、经济原理，还有一个大家都认同的观念：低效增长就是慢性自杀。但滴滴赢了。

随后的几家闪电式扩张公司几乎都走上了同样的灾难性道路。在每一次针对新市场和新大陆发动的野蛮战争中，文明人几乎总是失败，野蛮人获胜。那么，我们到底错在哪里呢？

里德霍夫曼的答案是：阶段。

不同阶段的市场和企业应该有不同的作战模式。 《闪电扩张》一书讲述了四个阶段的不同战斗模式：海盗、海军陆战队、统一大陆的军队和警察。

20 世纪 80 年代，史蒂夫·乔布斯有句名言：“当一名海盗比加入海军更好。”确实，很多创业公司就像海盗一样，通过冒险和攻击来生存。

这句话有点绕。渔民出海捕鱼也需要冒险，但他不需要攻击。土匪必须靠袭击才能生存，但住在山里风险并不大。

海盗只有冒险和攻击才能生存，而一旦暴露就会遭到攻击，而前来攻击他们的人必须是比自己更强大、更成熟的对手。

因此，盗版没有正式的程序。他们必须依靠灵活性，依靠组织成员彼此的熟悉和默契，快速发现机会并出击，承担成熟企业不能或不愿意承担的风险。这样，他们就能在创业的第一阶段取得成功。积累。

走出海盗肆意的时代，当你拥有更多的资源时，你需要一个更大的组织来管理和运营这些资源。

你不能总是在江湖或大海里漂泊，但你需要建立自己的根据地，扎根。这将导致海军陆战队阶段、陆军阶段和警察阶段。

海军陆战队占领了海滩，军队占领了整个国家，警察维持了秩序。

小米这几年的闪电扩张阶段，正是海军陆战队攻占滩头的阶段。雷军当时表示，小米的一个著名的管理特点就是：去管理。

当时的小米只有三层架构：高管、核心主管、员工。

当时小米的办公布局是：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商。每一层都由一位创始人领导，他可以一次性实施所有事情。多个伙伴互不干扰。如果不出意外的话，他们基本上都不知道对方在做什么。每个人对自己的事情都有最终决定权，这确保了快速决策。

就像电影《拯救大兵瑞恩》中的诺曼底登陆一样，各支队伍带领着自己的人，顶着压力向前冲去。

这个时候，与其说全体员工都在CEO的带领下，不如说全体员工都在面对市场的炮火，面对各种内外部的反馈和内外部的混乱，灵活应变。

诺曼底登陆时，我们不能计较谁开枪多、谁开枪少，也不能像警察那样精干管理。这个阶段所有的追求就是如何快速行动并赢得每个位置。

就算你将手中的子弹全部射出，也未必能夺得位置。但如果在抢滩这个阶段为了节省子弹而犹豫射击，那么在凶猛的对手面前就很难赢得阵地。

所以，这几年的几次闪电战，每一个位置都是这样得失的。

滴滴和易到对于补贴的态度是分水岭。快手和抖音对于推广的态度其实就是分界点。

由优秀工程师和产品经理创建的快手曾经有一个道德观念：“花钱做推广是产品力不足的表现”。所以，他们喜欢说的是：我们没有花一分钱做促销。

对于两种产品能力相似的产品，一方非常有决心花钱做推广，但另一方觉得花钱不好，所以不做。那么两者的用户数量差距就拉大了，导致公司的竞争力差距拉大。谁该受责备？

过去几年我见过好几个类似的案例。

教育产品和类似产品体验的招聘产品的区别在于，创始人有规模概念，推出了规模支出、规模用户、规模收入。还有一家公司，创始人有洁癖，在促销的窗口期不愿意采取行动，担心烧钱。

当几乎所有核心​​用户入口都被竞争对手买断时，很难通过自然增长拥有大规模用户，也就不可能有大规模营收。如果不愿意放弃，无法成长，就只能浪费，慢慢死去。

事实上，正是在这个滩头阵地，企业的不同方向发生了分化。

面对这样一个刚刚启动的大市场，主动或被动参与“闪电战”的企业只有两种命运：疯狂地冲进去疯狂成长，或者慢慢消亡。

所以为什么我觉得《闪电式扩张》这本书很重要，因为它的理念解放了一批企业家。

让那些幸存下来的创业者知道，在那个阶段，我做出了正确的选择。我浪费了资源，我有管理债务，我还埋下了很多需要日后处理的隐患。但是，这就是这个阶段的本质，我不必责怪自己。

但接下来，我们都知道，海军陆战队冲上海滩后，战争不可能继续下去，闪电式扩张也有结束的时候——当市场上升空间不足的时候。

对于手机来说，当智能手机份额为10%时，市场清空率为90%。但当每个人都使用智能手机时，清理市场的唯一方法就是更换它。此时，市场空间不足，闪电式扩张停止。

所以我们看到小米开始注重管理，调整组织架构，引入职级，从3级到10级。小米的管理体系越来越接近一种更古老的组织形式——军队。

警察是一个什么样的企业组织？成熟的组织，比如银行、天猫，都有相当比例的员工，主要工作是保证客户和企业按照自己的秩序运作。

在军警阶段，适用文明人的法律是正确的。

但问题是，通常企业家的职业成长背景是在类似军队的职场秩序或者类似警察的职场秩序中，所以他认为自己所习惯的文明秩序才是唯一的真理。

然后，他利用这个概念创建或参加了一支海盗或海军陆战队。海盗或者海军的行为和他习惯的不一样。所以他充满了冲突、自责、怀疑和指责。其实，这种消耗精力的内心戏是可以结束的。

每个阶段都有它的特点和最后的手段，也有这个阶段的刺激和奖励。不同的人有不同的最适合放置生命能量的阶段。有的人希望岁月静好，有的人喜欢处于风口浪尖。

每个人的舒适区和“弹性极限”都是有限的。

了解自己，弄清楚自己最适合的战斗阶段，在这个阶段做正确的事，让自己的生命能量得到释放，全力以赴，不要责怪自己。我想这就是《Blitzscaling》这本书所能做到的，它给很多创业者带来了启发，也希望大家能多和我讨论这个问题。

2. 为什么说中国是闪电式扩张的沃土？

里德霍夫曼认为，中国是闪电式扩张的沃土。为什么？

因为中国企业正在以惊人的速度扩张。

无论是诞生不到十年就成为全球第四大智能手机厂商的小米；微信上线四个月后，用户数量已达 3 亿；滴滴出行，成立三年后订单量远超Uber；或通过进军多个领域，围绕电子商务构建新零售生态系统，目前占据中国电子商务市场约80%份额的阿里巴巴正在验证这一现象。

里德霍夫曼认为，中国企业拥有鼓励冒险的企业文化，站在技术驱动创新的前沿，拥有灵活的劳动力市场和庞大的人才储备，其中包括巨大的竞争空间。这些条件使中国市场成为闪电式扩张的沃土。

中国企业最终将拥有比硅谷更好的闪电式扩张生态系统。

马化腾在推出微信之前，就知道这会对QQ和腾讯的整体账面利润构成巨大风险。但当时QQ用户群的增长已经停滞，腾讯缺乏针对新兴智能手机平台的突破性产品。马化腾选择冒险推出微信。

而小米却用闪电式扩张的策略，以奇特的方式解决了线下分销危机。

2016年，国际数据公司（IDC）报告称，小米销量同比下降约40%。这是由于其纯线上销售策略被OPPO、Vivo等竞争对手的线下布局动摇。当时有分析师预测，小米市值将下跌90%以上。

面对这场危机，小米通过快速、大规模的行动建立线下销售渠道，一年内开设了100家“小米之家”零售店。创始人雷军还承诺三年内在全国开设1000家实体店。

线下零售店数量的快速增长，克服了分销困境。 2017年，小米销量同比增长59%，重新跻身全球智能手机厂商前五名。

当时的快速扩张会给小米的营收和现金流带来巨大的负担，但小米选择了冒险、逆势而上。

与此同时，中国拥有灵活的劳动力市场，这使其在克服运营规模增长限制方面具有优势。

例如，2012 年，苹果高管估计需要 8,700 名工业工程师来监督和指导最终生产 iPhone 的 20 万名装配线工人。

该公司的分析师预测，在美国需要长达九个月的时间才能找到这么多合格的工程师。但在中国，只用了15天。

中国市场庞大的人才储备是企业扩张过程中的后备力量。企业无需担心人力不足阻碍其快速发展。

此外，霍夫曼还指出，高强度的工作模式也提高了中国管理者的决策速度。

很少有硅谷公司能够与中国闪电式扩张公司的工作强度相媲美。在美国，标准工作时间是上午9点到下午5点，但在中国，很多互联网公司都是按照“996”模式运营。

吴恩达（Andrew Ng）是斯坦福大学教授、Coursera 联合创始人，也是百度机器学习项目的负责人。

有一次，他在吃饭时突然想起人力资源问题，于是晚上7点给人力资源总监发短信，主管立即给她的团队发短信解决问题。 7点30分，吴恩达提出的问题得到妥善处理。

这对于中国专业人士来说是很正常的事情，但这种平常的行为居然被霍夫曼视为典型案例，写进了《闪电扩张》一书中。在他们看来，这是中国令人难以置信的速度。

这种快速做出决策的能力也意味着员工的个人时间将被占用，这可能是许多硅谷公司感到不舒服的。但中国企业家已经适应了这种不确定性，并且能够更快地采取行动。

3、闪电式扩张也存在隐患

首先，疯狂扩张会导致公司短视，而相对温和的闪电式扩张则能让其追求更深层次的技术和更长远的发展。

埃隆·马斯克的星际旅行项目和谷歌对 Calico 著名的 7.5 亿美元投资（旨在“治愈死亡”的项目）都是硅谷公司在深度技术创新方面领先地位的例子。

其次，中国更为保守的管理和招聘做法可能会给闪电式扩张带来障碍。

雅虎联合创始人杨致远认为，中国企业倾向于从内部培养领导者。他们很少从外部引进高管，而聘请的少数外部高管也因为不适应企业文化而表现平平。

例如，雨果·巴拉（Hugo Barra）是谷歌一位备受尊敬的高管。他加入小米担任国际副总裁，但两年后离开公司，负责Facebook的虚拟现实业务。

采用内部选拔制度，意味着企业需要未雨绸缪，主动考虑人才培养和岗位匹配问题。

不过，霍夫曼表示，这也意味着中国企业之间的人才流动性很小，导致思想和创新的交叉交流较少。

幸运的是，这种情况正在改变。

杨致远指出，第一代中国创业巨头已经开始为下一代创业公司播下种子。

例如，滴滴出行创始人程维曾在阿里巴巴工作了8年。离开后，他于2012年创立了滴滴出行。

在阿里巴巴的工作让程维了解了如何有效扩展并构建知识网络以实现闪电扩张。得益于此，虽然比Uber成立晚了三年，但滴滴2015年完成的订单数量却远远超过了Uber成立以来完成的订单总数。

怀疑论者认为，闪电式扩张所产生的规模本质上是不好的，我们应该防止公司变得太大。

霍夫曼不同意规模对当今世界有害的观点。他认为，我们今天的闪电式扩张公司与“信任时代”的公司有着根本的不同。

信托垄断了钢铁和石油等关键供应品的供应，让消费者别无选择。但如今，像苹果和亚马逊这样的公司每天都必须赢得客户，如果他们做不到，消费者总是有其他选择。规模创造垄断，但规模也创造巨大价值。大型交易平台、商业平台让更多的创新和价值创造成为可能。

成功的闪电式扩张公司通常会达到这样的程度：它们不再被视为企业，并且实际上会影响它们运营所在的社会结构。

阿里巴巴和eBay为市场提供了各种机会，Facebook、Twitter和微信改变了我们沟通的方式，亚马逊正在改变整个零售行业……霍夫曼说，正如蜘蛛侠教导我们的那样，能力越大，能力就越大。责任就越大。 （本文结束）