企业发展阶段与创始人更替：硅谷与中国数据对比分析

第一个拐点是“0到1”和“1到N”之间的“最佳点”。

至此，商业模式已经得到验证，下一步就是复制放大。但对于创始人来说，尤其是硅谷的创始人来说，这往往是一个悲伤的点。数据显示，此时约有40%的创始人会被替换，其中80%以上是被迫被替换，即不想离开，却被董事会要求放弃自己的公司。原来的职位。中国的数据则完全不同。目前基本上没有创始人被更换。

以硅谷为例，为何会在如此重要的节点更换创始人？

从投资者的角度来看，此时更换创始人是否是理性选择？创始人的能力也是服从正态分布的。不同立场的企业家会做出不同的判断。但对于绝大多数普通创业者来说，在第一个转折点取代他是理性的选择。逻辑很简单：对于大多数创业者来说，他们不具备同时“从0到1”和“从1到N”的能力。这两种功能很可能不兼容。在此前提下，更换创始人是理性的选择。创始人在他最擅长的0到1阶段完成了自己的历史使命，那么公司必须在市场上寻找最有能力从1到N的人。

从创始人的角度来看，此时退出是一个理性的选择吗？哈佛商学院的一篇博士论文收集了499家公司的数据，并根据公司的存在时间将其分为2组。每组根据创始人的控制权分为4类：一是创始团队同时控制董事会和董事会。 ，同时也是首席执行官；二是他只控制了董事会，却失去了CEO的位置；三是虽然仍然担任CEO，但在董事会中不再拥有多数投票权；第四，他既不是首席执行官，也不控制董事会。 。在四种不同的情况下，创始人股权的估值是不同的。统计数据显示，控制权越大，股权估值越小，反之亦然。当你紧握双手时，手中的东西就变得毫无价值；当你放开双手时，手中的东西才具有最大的价值。

那么，为什么我们很少看到创始人在中国第一个转折点被替换呢？两种客观条件和一种主观条件之间存在差异。

第一个客观条件是，1到N的职业经理人市场在美国非常成熟，美国拥有庞大的人才储备。除了从1到N的市场之外，美国还有一个从0到1的人才市场，即所谓的“连续创业者”。连续创业者本质上是什么样的人？他们非常清楚自己能力的界限。一旦他们从 0 到 1，有时甚至只是从 0 到 0.1 或 0.5，并获得他们应得的价值，他们就会卖掉公司并将其发送给下一家公司。让其他人来做工作。美国的人才池很大，很多人对自己的兴趣和能力边界都很清楚。在中国，这两个池子都不大。

第二个客观条件是，在与投资人的竞争上，硅谷创业者的话语权远不如中国创业者。硅谷的创始人实力相对较弱。当许多初创公司达到A轮或B轮融资时，创始人就已经失去了对公司董事会的控制权。

一个主观条件是中美两国的创业亚文化不同。从创业的第一天起，很多美国年轻创始人就一直在思考如何完美退出。本质上，这就是养猪户的心态。他考虑的是如何在行情最好的时候把生猪卖个好价钱。你很少看到农民在猪被放生时抱着猪哭泣。更多的是收获的喜悦。但中国的企业家大多都有养育孩子的心态。最明显的例子就是雷士照明的吴长江与投资人颜焱的对决。从法律上讲，该公司由投资者控制，吴长江已被淘汰。然而，吴长江却发动渠道商“逼出”董事会。在美国，Twitter和Uber的创始人被投资者替换，过程非常简单，甚至没有任何警告。

第二个拐点是“1到N”和“N到N+1”之间的拐点。

无论是在国内还是在硅谷，替代往往发生在这个转折点。这个时候进来的人往往是创始人，因为只有创始人才能带领组织进行重组。国内的例子有早期的柳传志、李宁、史玉柱等，国外的例子有星巴克创始人霍华德·舒尔茨的中途回归。

为什么从N跨越到N+1这么难？实现这种跨越一般有以下路径：第一种是砍A（原有业务），全部在B（新业务），这种做法比较极端，基本不可能，除非A真的死了；二是A独立，B独立，A业务和B业务独立，甚至物理隔离；第三条路是最常见的，就是A+B，就是给B设立一个新的部门，给钱、给人、给方向，让你自己发展。但B基本耽误了流程、决策机制、激励机制等，用方法A。

据我观察，90%以上的企业都会选择第三条路，但国内成功的样本却很少。为什么“A+B”模型这么难理解？关键是A和B之间存在四个不对称：一是两者的价值网络不对称，B的朋友可能是A的敌人；第二，成本结构不对称，A赚钱，B总是赔钱。如果一个公司上市，公司，这会带来很大的压力；第三，决策过程不对称。如果A天天赚钱，B天天亏钱，话语权肯定不一样；第四，激励机制不对称，如果在同一个系统中使用同一个标准，就一定是有奖励才能赚钱。

这些因素导致在同一个大结构中，“A+B”很容易变成“A+b”。 A有意无意地杀死了B。有时出于好意，他也会无意中杀死他。杀掉B。

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精益创业的三个阶段

#三大核心逻辑#

“从0到1”是精益试错，“从1到N”是指数扩张，“从N到N+1”是跨界转型。这三个阶段背后的核心逻辑是不同的。

从0到1需要减法思维。此时的用户往往是天使用户而不是主流用户；核心产品理念是MVP，核心方法论是PMF（Product-market fit，产品与市场契合）；团队模式通常是突击队模式，一个人扮演多个角色。 ;核心理念是大胆假设，仔细验证。

从1到N的逻辑完全不同。它不再是减法思维，而是指数思维。核心产品的用户为主流用户；核心产品是高度标准化的产品；核心方法论是一致性；此时的团队模式就涉及到专业分工。

从N到N+1的核心逻辑是再次创业。核心用户是新场景、新用户；核心产品往往涉及跨境产品；方法论的核心还是回到公司的战略，是要孵化还是要投资，是少数股权还是多数股权等等，都与公司战略相关，即基于战略目标你希望实现的目标会产生很多组合；组队模式还涉及到跨界混搭，因为新物种无法再与原有的元素和基因进行组合，需要跨界寻找新的元素和基因。

以上内容节选龚彦教授在中欧创业营第七期开放模块中的教学内容。整理自中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），经许可转载。

-结局-

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