万物云发展历程：从地产到物业的转型与创业心路历程
我在万科工作了22年，其中房地产职业生涯11年，物业管理职业生涯11年。
如今资本市场给了地产企业比较高的估值，所以有人说我选了一条好的赛道。但十几年前我选房的时候，你知道我的心理落差有多大吗？
当我担任一家房地产公司的总经理时，副总经理被授权签署了100万元。当我成为物业公司的集团总经理时，我必须签署一份5万元的报销单。心理落差还是很大的。大的。原本的数字都是以亿为单位，但是到了属性数量的时候，单位却都是以万为单位。
然而，正是在这个时候，我有了创业的念头。这时，我必须放下在房地产工作时对世界的所有认识，改变自己的生活习惯，因为我的背后是数以万计的基层员工，他们没有那么高的收入，没有那么高的收入。这么高的教育水平。如何与他们合作，为业主服务，我首先要冷静下来。所以，我想用二次创业来定义它。
万物云的前身是万科服务。万科云成立于1990年，2020年更名为万科云，万物云发展至今已有31年。从10年来看，可分为三个阶段。我把前10年称为建立服务基因的10年。
1、第一个十年：建立服务基因
为什么这么说呢？因为万科以前是一家贸易公司，所以一开始盖的房子质量一般。为了弥补这个缺点，我们必须提供良好的服务。
如果房子漏水、房子裂缝，或者房子质量有问题，万科物业人员一定要做好客户服务。当时有句话说，有三大法宝：地上没有烟头、自行车没有丢失、草如地毯。
从管理的角度来分析这三大法宝也是有依据的，那就是上层的决策必须让下层员工明白，就像三章合同一样简单有效。尤其是地面上没有烟头，最终演变成人们路过的干净地面。这不是破窗理论吗？员工代代相传、代代相传，形成了万科物业固有的服务基因。
万科物业的服务基因有多强？我给大家讲一个真实的故事：去年疫情期间，我们武汉有一位员工，名叫杨亮。武汉封城后，他徒步70公里，历时14小时，从家中回到项目现场。他不一定要回来，但他发自内心地想回到现场，因为他知道社区需要他。
2、第二个十年：不同区域服务能力均衡
1997年，发生了一个小插曲。当时，万科物业想要进入这个市场，随后承接了全国多个项目。但万科地产认为万科地产只应该为自己服务，因此当时停止了万科地产的所有对外项目。因此，从2001年到2011年的10年里，万科物业老老实实地为万科集团服务。
这样做的缺点是变得更加封闭。优势在于，随着万科地产的稳健发展，已在东南、西北多个区域建立了均衡的服务能力。
3、第三个十年：二次创业
我把2011年到2021年这10年定义为第二次创业。因为这10年发生了几件大事，包括市场化、数字化、商务写作能力的建立……
当我们2015年首次进入市场时，我们受到了两次批评。一说我们只做万科项目，二说我们只做住宅项目。
作为一家管理驱动型企业，解决这些问题的关键在于市场化和走出去。因为走出去的战略在1997年就曾一度停顿过，所以我们需要仔细规划如何再次走这条路。我们想出的办法叫“铺天盖地的水无法收回”，就是在大跃进的第一年，我们把市场面积扩大一倍，对外扩张。即使把水倒掉，也无法恢复。
第二个被诟病的解决方案是进军商业地产领域。经过内部讨论，我们觉得万科地产的品牌属性太强了。即使是商业地产，也不会改变其住宅的基调。所以我们想出的唯一办法就是收购。我们应该收购谁？选择一些大的东西。
我们想用新兴市场的钱购买老市场的老品牌。我们联系的第一个人是仲量联行（世界排名前五的房地产咨询公司之一）。经过一年半的谈判，亚太地区同意了，但最终被美国总部拒绝。 。
后来我们觉得亚太既然不能决定这件事情，那就直接去美国吧。当时戴德梁行（全球五大房地产咨询公司之一）再次上市，我们就成为基石股东，投资了他们4.9%的股份。 IPO的时候，我们是它的第四大股东，前三名是基金。我们跟他们谈过，我们成为你们的股东后，我们想收购你们在中国的部分业务。他们说我们当然可以谈判。
当我们开始谈论这个问题时，我们的团队正在努力开展业务。到合并那一年，我们的商业地产领域增长了 20 倍。最后，我们用这个20倍的增长来与戴德梁行（Cushman & Wakefield）这个有230年历史的品牌竞争。合并，所以我们的合并没有花费任何成本。
这次合并让我们成功进军商业地产，阿里巴巴、腾讯、华为、美团、抖音、哔哩哔哩……都成为了我们的客户。
如今，万物云服务的城市已超过100个。是中国第一家营收突破100亿的地产公司，并正在向200亿迈进。
财产的性质
1.什么是财产？
资本市场将房产定义为“最后一百米”，但在我看来，房产其实就是一个GP（普通合伙人），它最重要的职责之一就是代表业主花好钱。
我们小时候都听过这样一个故事：三个和尚缺水了。房产经纪人的工作相当于为1000个和尚（形容很多顾客）挑水。每个人根据寺庙的大小贡献自己的份额，然后将份额的钱集中起来交给取水的人。这个人就是物业公司。它的责任是确保每个人都有水喝。
我认为好的物业至少有两个标准：第一是设施设备运行良好，第二是物业秩序良好，环境良好。
2. 该房产的用途是什么？
判断一套房产是否好，最简单的标准就是有多少客户愿意支付房产费。物业管理人员要想赚钱，就得把物业管理做好。业主会额外给你1元的物业费。这个收入比卖东西给店主赚钱还要好。
为了说明这个问题，可以做一个简单的计算。例如：一个有1000户的社区，每户平均面积为100平方米，总计10万平方米。物业费每月每平方米增加1元，即每年120万元。 120万的成本就是60万，还剩下60万。但如果你想把商品卖给1000户人家赚60万元，哪怕是10%的利润，也得卖掉至少600万元的商品才能赚到60万元。 60万/1000=6000，也就是说平均每户要销售价值6000元的商品。我们要保证每户都能卖这么多。事实上，这是根本不可能的。如果物业管理人员忙于向业主推销商品，就很难调配资源来服务好业主。
从业主的角度来看，没有人希望自己的房子因为疏于物业维护而成为城市建筑垃圾。他们宁愿多花1元的物业费，让物业管理人员把他们的居住环境布置得焕然一新。而且，房子也是一种资产，只有保养得好，才能保值增值。
从这个意义上来说，我认为物业公司可以定义为AUM（Asset Under Management，指机构目前管理的客户资产总市值）。该术语由银行使用。公司小的时候，我经常给别人介绍，说我们和招商银行是一样的。招商银行管理着10万亿资产，我们也管理着10万亿资产。招商银行的钱不属于它，这些房子也不属于它。我们的，所以我们都称之为AUM。这并不是一句空话，因为从AUM来看，物业公司和客户特别容易达成共识。
房地产最难的是什么？只是不知道这房子的主人是谁？主人总是说自己是主人，但别忘了，这个主人可能只是千分之一的主人，千分之一。所以，物业管理最难的就是乱，乱放、乱晒等等，乱建就乱了。以前，物业经理敲了敲业主家的门，说：“阿姨，你能把鞋架搬到房间里去，不占走廊吗？”她说：“你们这些人，拿走我们的钱，这是我们的房子。你们以为你们是谁？”他回喊道。今天不同了。如果用AUM说话：“阿姨，你看那个中原来的人一会儿来看房子，你说这个走廊有鞋架还是没有鞋架，为什么相差1000呢？”元一平米吧？”很容易与客户达成共识。
混沌学院万物云：万科物业二次创业小程序
重新定义“物业管理”：万科物业成为万物之云
说完了房地产，我还想说，在我心里，我其实并不愿意做房地产。我想超越房地产的限制。接下来我们就来说说万科物业是如何成为万物云的。
去年10月底，我们从万科物业更名为万无云。万科的万、地产的物、数据的云、万物的云。
为什么要改成这样呢？
从品牌角度来看，万无云并不是一个独立品牌。其主品牌是万科，只是万科的一个子品类。在大企业创业时，品牌非常重要。你应该依赖母公司的品牌吗？如果你依赖母公司的品牌，你们可能会永远绑在一起。如果建立独立品牌，就会失去母公司品牌的利益。优点。
而且从某种意义上来说，这相当于改变了你的名字和姓氏。你在你父亲面前说你要改名改姓是忌讳的。那么该怎么做呢？
从万科地产开始，一定要保留，毕竟这是我们的根。我们把万科地产变成了万物云的一部分。我们为什么要这样做？
首先，万科物业这个名字已经不能承载我们今天所做的事情了。例如，如果我们收购了戴德梁行在大中华区的物业管理业务，戴德梁行的人会想为什么我会被从事住宅房地产交易的人收购。
所以，我们不能让他们两个人成为母子的关系。我们在万物云下重新设立了万科地产。那么万科地产和收购的戴德梁行就会结为兄弟，解决了心态问题。
其次，万科物业的核心商标仍然叫万科，可以让万科物业更加属于万科，而万物云则可以做更多市场化的事情。如今，万物云70%的合同来自非万科地产。
第三，万科物业具有较强的住宅属性，在用户中拥有良好的口碑，所以最好让万科物业继续保留其住宅属性。
最后，技术对于公司发展来说是最重要的，公司必须转型为平台。
未来10年，我们的工作将发生三个变化。第一个变化是物业管理的空间拓展，我称之为打通城市红线。在整个城市规划过程中，产权都是有红线构建的，红线以内的称为物业管理。如何打开红线是我们面临的第一个挑战。
第二个变化是从物业服务向客户服务转变。物业服务以个体物业为基础，而客户服务则以客户为中心。这是两个完全不同的概念。
第三个变化是从现场服务转向远程服务。
1、物业管理空间拓展
主要是指在原有物业管理的基础上，我们还帮助政府提供城市服务。怎么做呢？我们没有选择去竞标市政企业，而是选择让政府收回执法权。我们只是充当一个服务提供者的角色，相当于过去城市管理的角色。让政府摆脱教练员、运动员、裁判员三位一体的结构，让政府变回裁判员，我们就是教练，然后下面的人就是运动员，就变成三级结构了。从促销效果来看，没有哪个市长不喜欢。
以深圳坪山河为例。我们都听说过九龙治水这个词。深圳坪山河干流由市水务集团管理，支流由坪山区管理。正是同一条河，九龙水控。当我们从水务集团接驳平山河干流时，我们并没有简单地把它当作收入，而是主动找到做支流的公司。我们现在已将两家公司整合为Together。政府还是和市、区管理同一条河流，但在我们企业却变成了一家公司管理同一条河流。
关于如何操作这件事，有两种思路，一种叫管家思路，一种叫四保思路。看家的想法是我自己不干活，而是组织别人干活。那么“四保”理念又如何呢？四保是安全、保修、清洁、绿色维护。我的工作。四保拿到营业收入，管家拿到佣金。这是两种完全不同的想法。我们采取管理方式，充当教练，而不是运动员。
2、物业服务转变为客户服务
传统的物业管理是以物业为基础，但现在我们已经转向以客户为中心。作为企业客户，我们能为他服务什么？用最简单的一句话回答：企业财务报表的三项管理费中，扣除工资福利后，剩下的可以外包。比如办公室、工厂、食堂、班车……这些都是可以外包行政服务的部分。
这可以开拓我们的思维。过去我们去一个城市是为了了解那里有哪些建筑物和项目。现在在每个城市我们都会告诉谁是该城市的前 50 名。比如在杭州，阿里巴巴是我们的客户，娃哈哈是我们的客户。在长沙，三一重工是我们的客户，湖南卫视是我们的客户...
当我们以客户为中心时，行业内部的限制就会慢慢消除。
3、现场服务转变为远程服务
如何将现场服务转变为远程服务？这是技术。技术将我们的Know-How（技术诀窍）转变为SaaS（软件即服务），并将我们的系统转变为BPaaS（业务流程即服务）。
如何实施SaaS？利用AIoT（人工智能物联网），举个简单的例子，过去我们看乱（乱摆放、乱晒、乱施工、乱停车、噪音扰民），有没有业主乱停车、乱扔垃圾等。垃圾需要人类巡逻，但今天我们依靠摄像头算法来检测问题。很多以前依赖人类的事情现在都通过人工智能算法来实现。以前需要30个人才能解决的问题，现在只需3个人就可以解决，大大提高了效率。
我心里的理想是打造数字孪生，就是把我们的线下空间、线下人的活动、线下的设备设施都孪生到线上，进而形成线上线下的关系。相互作用。今天所做的一切的最终目标是形成数字孪生的操作系统。
如何管理12万人的团队
如今，玩舞云已经成为一家非常多元化的公司，业务范围非常广泛，成员构成复杂：中国人、外国人、写代码的人、做投资的人、初中没毕业的人……它成为一个非常多元化的群体。是什么让这些群体聚集在一起？这是企业文化。什么是企业文化？企业文化绝不是对人的积极教育。企业文化很重要的一点就是解决冲突。当大家无法达成共识时，如何化解冲突，可以概括为这12个字：当服务者，永远争第一，阳光健康。
1. 如何解决冲突
第一，成为一名服务员。这听起来很容易，但实际上做起来非常困难。我们经常在酒店看到，当主管和员工同时面对顾客时，谁提供服务？我们绝不允许主管看着员工提供服务，而是让主管去提供服务，因为高层人员每次为客户提供服务，都是对下层人员的培训，所以没有高低之分水平。我们是服务提供商，您同意吗？不承认是不可能的。
第二条：永远争第一。为什么？因为我们是一家没有大股东的公司。没有大股东的公司要想在市场上生存，就只能是第一。因此，这是一家管理驱动的公司。我们今天所做的一切改变，不是来自万科集团给我们的要求，而是来自这个团队的自我驱动力，所以我们要永远争第一。
第三条：阳光健康。简单透明，每个人都可以把事情摆到桌面上讨论。当一个创业公司做大了，就需要这样的企业文化来解决冲突。
2、如何统一标准
我们公司有一条铁律：客户永远不会错。许多基层员工不以为然，称矛盾每天都在发生。为什么我们要说顾客永远不会错呢？其实，制定这样的铁律有两个原因：第一个原因是一线有10万员工。如果放松这个规则，那么可能会发生一些事情；第二个原因是，如果我们的目标是建立一家算法驱动的公司，就必须坚持认为客户没有错，并且必须坚持这一点。
让我举个例子。保安和业主之间的冲突最多发生在什么时候？为何冲突发生在晚上10点30分之后？因为此时主人喝多了。大部分被殴打的保安情况如何？入职不到三个月，这就是一个算法。时间是10点30分。主人早上10点30分不会喝太多，但是下午10点30分，所以这也是一个算法。保安的进场时间是一个算法。把这两个算法放在一起，未来，入职不到三个月的人，会通过在10点30分之后不再安排入职不到三个月的人来解决这个问题。
3.面向未来的人才发展路径
我们公司员工构成非常复杂，有医生、小学生等12万人。那么未来人才发展路径将如何变化？
有本书叫《人工智能将承担哪些工作？》讲的是未来哪些行业会被AI淘汰。按照这本书的想法，未来很多人都会失业。所以我们今天要做的最重要的事情之一就是把未来可能被算法取代的人提前调到工作岗位，安排他们做转岗培训。
