如何构建持久盈利模式：从用户需求到利润杠杆的全面解析

盈利对象，为那些用户提供价值？

利润点，提供什么样的价值？

利润杠杆，如何提供价值？

利润来源是什么，通过什么渠道获得回报？

利润瓶颈，如何创造持久价值？

盈利模式发现的前提是你需要知道你的用户是谁？用户需求是什么？产品形态应该如何对应用户想要呈现的内容、用户基础、用户粘性、快速获取用户的推广模式是否清晰。创业如果能抓住迫切需求，就能带来持久的用户粘性。在用户粘性的支撑下，盈利模式的构建会相对顺利。

1、构建盈利模式需要满足哪些条件？

1. 我的客户是谁？找到你真正想服务的人；

2. 客户偏好发生了怎样的变化？了解客户群体过去一段时间的消费习惯偏好，以及未来可能发生哪些变化；

3. 谁应该是我的客户？真正愿意付费并且你能提供差异化​​价值的消费群体。首先，你需要知道用户和客户之间的区别。用户是最终使用产品的人，客户是愿意为你的价值买单的人。因此，企业家只有在自己服务能力范围内识别客户，才能从客户那里拿到钱；

4. 如何为我的客户增加价值？识别顾客消费前、消费中、消费后的增值点，设计符合顾客切身利益的附加值，深入分析产品背后顾客心理变化的需求；

5.如何让客户选择我？一般来说，如果实力不好，那么公司经营就会错位，经营别人不经营的事情；如果力量好，则在相反位置操作；如果强度好，则在相反位置操作。

6.我的商业模式是什么？现有的平台模式、电商模式、传统实体、社区模式、众筹模式、产品模式等商业形态将如何展开？产品形态可以借鉴，但盈利模式需要不断创新；

可以参考公众号文章《如何了解一个商业模式是否有效？》 》

7. 我的商业模式设计是什么？优化现有商业模式的价值链，增加、减少、创新、转移行业经验以增加用户价值。新构建的商业模式应该比原来的商业形态更简单、更高效、更省时、更节省成本；

8. 我的竞争对手是谁？从自身角度，发现间接、一般、核心竞争对手；从消费者的角度，发现核心、一般、间接竞争对手。在线下、线上、国外寻找间接、一般、核心竞争对手，明确竞争对手产品的优缺点；

9、竞争对手的商业模式设计是怎样的？分析竞争对手的商业模式是寻找优化自身模式的突破性方法；

10.我的下一个商业模式设计是什么？确定行业发展格局，抓住下一步趋势。如今，互联网巨头纷纷布局大数据、云计算、人工智能、无人驾驶、VR虚拟现实等，无不探索下一步商业模式布局，抢占赛道新的利润增长点；

11.我的战略控制方法是什么？战略手段，确保计划顺利实施，制定预防、事中、事后措施，纠正战略路线的偏差；

12. 我当前和未来的商业价值是什么？例如，产品和平台的价值转化为金融服务和大数据的价值；

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2、前期如何构建自己的盈利模式？

价值链重构与创新

价值链创新是典型的用户思维模式。站在用户立场思考，为用户利益打破传统价值链结构，寻找价值链创新机会，通过优化价值链创造新的盈利模式。例如戴尔、沃尔玛、国美、小米、360等都是价值链创新后实现盈利模式的企业例子。

当同质化竞争越发明显时，我们越需要帮助客户找到选择我们的理由。

戴尔创立之初，我们看到其他电脑公司沿袭的是渠道分销模式（厂家-省级代理-城市代理-经销商-终端），这使得渠道成本过高，产业链过长，增加了用户的直接购买成本。

因此，戴尔建立了自己的直销网站（价值链重构）并提供个性化配置服务（创新）来取代渠道分销模式。用户利用商业期刊和个人DM进行促销，直接通过网页下订单。此举让戴尔在优化价值链方面领先于同行，压榨了近50%的渠道毛利润，直接惠及了消费者。戴尔电脑当年取得了巨大成功。

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当所有杀毒软件功能趋于雷同时，360也利用价值链重构的原理，打破行业一贯的付费模式，创新性地提出了终身免费杀毒软件的概念。这让360软件在同质化严重的时期获得了大量的非核心用户（之前没有购买、使用过的群体），迅速成为杀毒软件行业第一。

商业模式重构与定位

大多数公司早期的商业模式与最终实现盈利后的商业模式有很大不同，创业团队也会为此付出巨大的代价。但也有一些情况，产品形态不需要太大改变，只需要调整用户群定位，即可获得新的盈利模式。例如伟哥、百度等；

案例1。

“伟哥”最早的名字其实是“西地那非”。它原本是辉瑞制药公司发明的一种治疗心脏病的新药。人们希望它可以治疗心绞痛。但当这种新的心脏病药物在英国斯旺西的一家医院首次进行临床试验时，非常不幸的是，该新药对患有心绞痛的试验患者没有明显的效果。

然而让医生们困惑的是，虽然该药物治疗心脏病的效果不是很好，但参与临床试验的男性患者却拒绝放弃该药物，甚至要求医生多开药。

原来，男性患者发现这种药物有一个奇怪的“副作用”：可以导致生殖器官迅速勃起。于是该公司决定“改弦易辙”，将这种意外成为“壮阳药”的新心脏病药命名为“伟哥”，并于20世纪90年代末正式在全球市场上市。春药给辉瑞制药公司带来了巨大的财源。

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案例2。

百度最初的盈利模式是做最好的中文搜索引擎，然后卖给门户网站。当时，百度定位为美国Inktomi等门户网站的后端搜索技术提供商。也就是说，网民在门户网站上搜索时，搜索请求可以转移到百度的服务器上，并且每次搜索都会收取一定的费用。 Inktomi依靠这种模式成为雅虎等门户网站的幕后功臣，并赚取巨额利润。

然而，百度面临着一个非常令人苦恼的问题：虽然百度在其细分市场上已经成为中国第一，但尚未实现盈利。后来经过一系列考虑，李彦宏决定学习Overture的商业模式，让自己的搜索引擎直接面向网友，通过竞价排名广告（重新定位）赚钱。

2001年8月，百度正式推出面向终端的专业搜索引擎门户； 2001年9月20日，开始竞价排名业务：第一天收入1.9元，第二天3元多，第三天1.9元多。 10元，第五天突破200元。随着时间的推移，百度的营收始终保持着惊人的增长曲线。 2003年第二季度，百度现金流指标全部为正，开始全面盈利。

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产品模型重构与迭代

增加或减少一些功能带来新的盈利模式。盈利模式的构建并不一定需要很大的颠覆和创新。只要准确捕捉消费者的需求，即使是一些微小的创新和产品功能迭代带来附加值，也可以构建新的盈利模式。

马化腾对QQ的期望是解决在线社交需求。然而，仅靠一个社会联系较弱的单一网络无法支撑所有人支付。腾讯团队早期找不到自己的盈利模式。马化腾差点就以100万的价格卖掉了这个项目。后来，腾讯团队思考了社交过程中尚未解决的潜在行为需求，从对用户行为的洞察中发现了新的机会。

当QQ开通应用后，用户只要有一个邮箱地址就可以拥有一个QQ帐号。然而，当每个人都可以平等地拥有一个QQ帐号时，一些用户会认为一个好的QQ帐号不仅容易记住，而且从心理学的角度代表了一种身份象征，这在网络社交中更有用。与女孩建立信任很容易。

当腾讯团队发现用户私下买卖QQ账号的情况时，就捕捉到了用户（核心）偏好的变化，最终QQ产品团队推出了情侣选号服务。此后，QQ秀、VIP会员、QQ空间等产品形态涌现，手机QQ、手机图片铃声下载、网络广告、第三方支付等服务也相​​继推出。 QQ为腾讯找到了终极的多元化盈利模式。 。

在社会交往过程中，人性很大一部分都有炫耀自我、展现自己独特之处的欲望。正是因为马化腾洞察了社交网络背后的“问题根源”，他才发现了真正的机会。他们将这些线下社交痛点移植到线上社交上，带来了一片新大陆。

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成本挤压模式下的流量思考

企业处于不同的成长阶段，面临不同的问题。盈利模式的探索不可能一蹴而就，需要分阶段重构价值链。

互联网行业获取流量的方式是先提供基础功能，再探索盈利模式。截至目前，QQ、微信尚未向用户收取任何使用费。相反，他们通过增加附加值（虚拟产品、道具等）为核心用户开辟了利润金矿。

或许，很多从事实体行业的朋友会说，互联网是一个虚拟产品，你可以靠投资人的钱养活自己，而不用预先收费。那么，一些面对产品型行业的行业应该怎么做呢？

说起小米，大多数人都会将其定义为一家互联网公司。事实上，小米只是一家利用互联网流量思维模式提供通信、家电等高性价比产品的公司。虽然雷军将传统制造业务外包，只掌握技术研发，甚至部分产品设计也外包，但产品形态并不是互联网产品。

雷军的小米模式与早年戴尔电脑的直销模式基本相同。看得出来，他们把戴尔电脑的直销模式转移到了小米手机行业。在此基础上，他们非常重视用户的口碑传播，借鉴演艺机构的用户思维来管理粉丝。

3. 顶级盈利模式的要素是什么？

1.定价权，良好的盈利模式，定价权必须掌握在你的手中，而不是完全由市场竞争决定。拥有独特优势并保持核心竞争力，如苹果、微软、滴滴等。

2、利润多元化，通过单一流量入口的进入，可以实现多种服务的提供，可以从单一客户身上赚取更多的利润。如360、腾讯、阿里巴巴、网游等。

3、终身锁定，服务商一次投资，终身受益，划定用户终身价值。一旦更换，就会有一定的损失。当存在技术壁垒或行业垄断时，这种情况更容易发生。例如中国移动、中国联通、电信、电力、燃气、水、微软、保险、物业、加油站等。

4、盈亏平衡点，真正正确的商业模式，盈亏平衡点是可以预测的，利润空间比较丰厚，现金流非常充足。

5、急需，发现用户生活痛点。这是多利盈利模式的核心点，也被称为“问题的根源”。

6、频率高。由于高频创业项目的用户粘性较强，更容易找到多元化盈利的价值点。

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构建盈利模式有五种战略思维，但这五种思维都是为了追求庞大的用户基础而进行的模式创新。

自由策略。利用免费软件或服务抢占市场，将产品作为流量工具，迅速形成市场垄断。典型的360模式利用免费软件获得用户爆发式增长，引入更多细分应用，赚取广告应用分发等收入。

成本策略。优化产业链成本，提高效率，减少环节损耗，让用户受益。典型的例子就是沃尔玛模式，通过压缩和优化供应链和仓储成本来降低用户购买成本。

用户思维策略。以用户价值导向为中心构建的全新商业模式。典型的模式是小米模式，通过接近成本价的策略提供高性价比手机。获得大量用户后，开发更多其他品类的产品，利用配饰、服装、金融、内容、规模经济等衍生品赚钱。利润。

行业垄断战略。通过烧钱培育用户习惯，快速占领市场，实施并购实现规模效应，最终形成市场垄断。典型的例子就是滴滴出行模式。滴滴打车通过战略并购形成行业垄断，从而实现后续盈利的目标。

生态链闭环策略。给用户一个入口，形成高粘性、独特体验的封闭空间，进而从其他价值链中获取利润。典型模式有苹果、腾讯，通过单一产品建立庞大的用户群，实现闭环效应，随后收取通行费、附加增值费、服务差价费等。

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创新是艺术，也是做生意的本质。只有真正秉承“人无我有，人有我优，人优我特，人特我专，人专我新”的信念，人新了我就奇怪，人陌生了我就诚实”，我们能否建立一个独特的盈利模式。企业家只有真正找到客户选择你的理由，提高核心竞争力，提高同行竞争的进入门槛，才能保持商业模式的领先地位。

盈利模式的构建首先要以尊重用户需求为基础，在商业模式定位上尽量切入更大的市场空间，避免触及天花板。盈利模式的构建不应局限于本文的局限性，而应根据不同的发展阶段和组织结构进行优化。只有真正找准利润目标，挖掘利润点，发挥利润杠杆，突破利润瓶颈，才能真正创造利润源泉。