创业者与投资人的战略思考：如何化繁为简、抓大放小

无论是创业者还是投资者，都常常面临一些抽象的战略思考，需要根据当前的市场结构来判断未来的形势和商业模式的趋势。任何战略决策通常都涉及许多（有时甚至是相互冲突的）因素的平衡。因此，战略思考和决策的过程就是一个将复杂情况简单化的过程，是将非结构化场景收敛为半结构化或结构化场景的过程。

因此，掌握一些战略思维方法，可以帮助我们化繁为简，着大舍小。以下是我个人创业投资经验中积累的一些思考方法。我并不追求完整的体系，只是分享给大家参考。值得补充的是，以下思维方法主要针对互联网领域的创业项目。

石河曲的思考

在选择创业项目时，首先需要考虑的是它是否具有“大势”，即所选择的领域必须有足够的市场空间。想象一下你面前有一杯水。如果把它放在800米高的建筑上，那肯定是有一定的“威力”的。但如果这杯水掉下来，它也只是落入几滴毛毛雨。如果场景切换到长白山天池，2744米的山顶上有20.4亿立方米的水量。无论是高度还是体积，这个天池都拥有巨大的“威力”。也就是说，只要打开一个洞，就会有大量的水倾泻而下。

有了“大势”，就必须有“好渠道”，否则就会泛滥，在创业层面、在服务交付层面就会失控。因此，建立牢固的“好渠道”是企业家需要充分考虑的问题。创业层面的“好渠道”通常表现为技术壁垒、运营能力、团队建设、交付体系等因素。

值得指出的是，这里的“势”既有成交量（容量）的含义，也有时间趋势的含义。也就是说，从趋势的角度来看，时间在你这边，否则它可能只是一个过渡产品。

很多创业者都是从自己的经历和痛点出发，有时候很容易强化自己。它们也迎合刚性需求，但需求不具有普遍性，因此不具备“大势所趋”。这是前提，也是不可或缺的。

用户思维

对于互联网创业来说，免费或者返利的方式通常被互联网思维的假象所掩盖。原来收费的产品或服务现在免费提供给用户，传统意义上的“顾客”在这里消失了。无论是智能硬件、APP工具还是O2O领域，通过免费或返利吸引的用户是否是持续粘性的用户非常重要。否则的话，之前的烧钱就没有战略意义了。

通过多个项目的验证，我们发现一个有趣的结论：无论是智能硬件还是纯APP工具，如果只是纯工具属性，其用户粘性和平台属性通常较弱，比如常见的日历工具、图片工具等。工具、天气工具、名片工具、录音工具、词典工具等如果不能有效引导用户走向持续互动的社交场景（UGC）或强内容场景（PGC），那么用户粘性和活跃度将是一个大问题。如果平台缺乏必要的活跃度和粘性，后续的转化和变现将面临更大的挑战。对于这样的项目，即使前期筹集到资金，后续融资也会缺乏投资逻辑的支持。最明显的例子就是曾经流行的“脸萌”。

值得指出的是，对于那些开发较早、工具要求较强的App，也可以凭借大量的用户获得资本的青睐，这样后期可以通过拓宽用户粘性来实现。扩展的功能，最终才有可能实现“软着陆”，否则，最终“消亡”是必然的。

对于工具属性比较强的APP来说，引导用户走向高频场景只是第一步。如何实现变现才是最后的考验。

关于这个话题，我在《智能硬件：你找到替代拐点和第二种场景了吗？》一文中写道。 ”和“从工具到社区再到电商还有多远？ 》两篇文章中有更深入的讨论。

产品思维

针对海量用户需求，提供足够替代拐点价值的产品是互联网企业的使命。但在设计产品功能时，需要在主流目标用户中寻求用户需求的最大公约数，用简单易用的产品来击中用户的核心痛点和欢乐点。

在定义产品时，不仅要考虑用户对功能和质量的期望，还要考虑主流目标群体可以接受的成本范围。在智能硬件和O2O服务方面，大多数互联网项目都是基于“中端市场定位”，即以“中低价”和“中高品质”满足最大范围用户的需求，如图下图中，可实现的产品组合只能出现在菱形中。任何超出菱形左右两侧的组合都是伪需求。当然，最好的情况是图中对角线代表的产品组合。因此，产品经理在为用户设计产品时，需要在质量（或功能）和成本之间找到最佳平衡点。

对于互联网产品来说，遵循“通用性、显性性、刚性需求、高频度”（有时需要在频率上做出妥协）的原则，可以更好地保证项目不会过早遇到用户扩张的瓶颈。

另外，对于现在非常流行的O2O、2B项目，我们也需要从另一个维度去思考。在《商业计划——战略思考的工具》一文中，我对产品和服务做了严格的区分。据我了解，产品和服务最大的区别在于，产品是有形的，其生产、交付和使用是分离的；而服务是无形的，其生产、交付和使用是同步的。基于这种区分，我们可以将所有项目分为四个象限（加上原点）：纯产品或平台、强产品弱服务、强产品强服务、强服务弱产品、纯服务。不同的象限代表不同的可复制性水平，从而代表不同的成本结构。

对于“信息+服务+资源”的O2O项目来说，严格区分产品和服务是非常有必要的。因为对于O2O项目来说，瓶颈往往是线下服务。如果能够通过平台化或者产品化的方式弱化服务，那么它的成本结构就可以大大优化，扩展性也可以大大提高。

情景思维

俗话说“人心同道，理同”。我们设计的每一款产品的细节都来源于对用户具体使用场景的洞察。绝大多数用户在选择产品时都遵循“追求简单”、“趋利避害”的基本原则。

因此，大多数情况下，我们提供的产品和服务需要符合用户的使用习惯和心理认知。例如，在为老人或儿童设计社交产品时，应考虑老人或儿童社交情境的特点和使用习惯。对于智能硬件产品来说，要将用户从第一场景延伸到第二场景，必须符合“情境依赖”和“自然延伸”的特点。例如，体重秤可以让用户在朋友圈分享减肥成果。结果，但空气监测设备可能不允许用户每天与朋友分享室内空气质量。再比如，上门洗车项目需要在上门洗车的“趋利避害”方面考虑用户的利益。可以获得什么好处，避免什么坏处？用户想要什么样的洗车场景？

有时，可以引导和重新创建用户场景。比如，传统中餐厅设置的场景是，你在餐桌前坐下，然后请服务员过来点菜。中间有几个服务请求，最后需要被送到你的餐桌上结账。肯德基给你设定的场景是，你需要排队点餐、付款，然后自助取餐、取菜，同时，你不介意与别人拼桌。这两种场景显然决定了不同的操作复杂性和成本效率。

互联网产品还可以通过不同的玩法为用户设定不同的场景，从而创造不同的用户粘性。

价值要素思维

木桶之所以能盛水，是因为它有三样东西：围城的木板、围住木板的铁丝、底板。这是木桶不可或缺的三个价值要素。对于大多数利用互联网改造传统行业的项目来说，除了搭建平台建立连接之外，还需要思考需要提供哪些价值要素，为用户形成价值闭环。你的存在为市场提供了哪些增量价值，传统交易模式的转移是否为互联网交易模式提供了必要的保障。

例如，对于大多数O2O项目来说，“信息+服务+资源”是标准范式，其中信息和资源将逐渐云端化并由平台提供，而服务将由本地商户提供。但作为平台方，仍需发挥“平台红利、品牌红利、管理红利”三个方面的价值。

作为投资者，要考虑的关键是，在项目从0到1、1到10、10到100、100到1000的各个阶段，市场需要从平台获得什么价值？平台有能力释放这些价值吗？从社会的角度来看，平台发挥这些价值的方式是效率的提升吗？

通过明确这些问题的答案，我们可以大致了解创业团队是否有能力打造“好渠道”。

终极思维（或平衡思维）

终极思维（或者说平衡思维）实际上是一种战略思维。什么是策略？战略就是从未来着眼现在。终极思考需要企业家或投资者从产业演化的角度思考未来或均衡状态下的产业结构和竞争格局。

在创业初期，大多数人都会选择某个利基市场进入。但随着项目的推进，相邻行业的项目将实现横向整合。一些频率太低或用户规模较小的平台可能会被频率较高或规模较大的平台整合。

例如，一位天使投资人最近投资了一个热点地区共享停车位的早期项目。经过一段时间的推广，他发现物业公司普遍难以办理该项目，决定改用代理停车，然后征求我的意见。我个人认为，拼车、代驾服务某种程度上不属于严格意义上的O2O，无法实现有效的插件化。最终重要的是用户密度和资源密度的匹配。因此，滴滴首先要搞拼车，然后再做代驾服务。那么当滴滴完成拼车和代驾后，是否会进入停车或泊车领域呢？我个人认为从终极状态来看这是必然的。因为，在最终状态或均衡状态下，同一个海量用户池分别使用滴滴和其他停车或停车应用，可能并不符合用户的习惯。当然，由于停车和停车都比较重（停车比较轻），所以存在一定程度的堆放现象。因此，这个市场给停车和代办停车留下了一定的发展时间，但有一点是肯定的。停车应用最终会首先进入代理停车，因为在占据车位资源后，利用众包模式吸引代理停车师傅是比较容易的，就是“信息+服务+资源”。

所以这个时候，创业者需要思考的是，自己能否在巨头进来之前“上岛”或者“上岸”。对于投资者来说，需要充分考虑市场格局演变的速度有多快。

关于终极思维或者平衡思维，我之前曾提出过“薯片理论”来总结产业演化规律，提出在产业发展初期存在“大市场、小作坊”的各种“私有云” ”，而随着行业的成熟，产业链上下游将演变成一系列叠加的“薯片状”“公有云”。这种演变受到交易成本和规模经济法则的支配。有兴趣的朋友可以参考《商业计划书——战略思考的工具》一文。

偏见思维（或迭代思维）

这几年我和技术人交往很多，发现很多技术人（当然也包括很多非技术人）都有很强的技术思维。技术思维通常具有以下特点： 1、追求完美，要么0，要么1； 2.喜欢对小概率事件打折扣； 3. 不能容忍不确定性。有技术思维的人很容易蒙蔽自己，陷入自己设下的思维陷阱而无法挣脱。

创业或投资需要面对很多不确定性。因此，需要更加灵活、动态的思维，需要克服头脑中的“精神洁癖”。尤其是作为产品经理，不可能“一口气拍完所有事情”。你需要平衡动态，在不确定性中寻找核心线索，在容忍缺陷的同时进行迭代改进。每当遇到这种技术思维时，我最好的口头禅就是“以偏差代替无序，迭代改进”。

偏差思维需要创业者或者投资人能够容忍一定的偏差和缺陷，抓住核心问题，而不是一概而论。

当然，创业者更多地想到“证实”，而投资者更多地想到“证伪”。这是由各自角色带来的不同风险偏好决定的。

品牌思维（或定位思维）

传统商务与互联网商务最根本的变化是流量机制发生了变化。传统零售终端主要依靠物理位置和品牌流量（位置流量+品牌流量），而互联网商务则依靠互联网平台流量（平台流量+品牌流量）。是同一个品牌，但内涵却变了。传统产品或服务的品牌更加垂直化、专业化，用户很难接受内涵复杂的品牌。互联网商务时代，产品品牌和服务平台需要进一步区分。例如，京东对于其销售的特定产品仍然拥有强大的产品品牌，但作为一个电子商务平台，其平台由于其品牌效应而具有产生平台流量的能力。

由于平台流量具有明显的交叉导流效应，互联网时代的综合性电商平台和垂直电商平台都具有一定的品牌影响力（非产品品牌）。平台形成的用户漏斗需要品牌来强化和维护，但此时的品牌与传统零售时代单一产品品牌吸引用户的能力完全不同。

对于O2O领域来说，品牌对于破解“信任不对称”至关重要。从某种意义上说，品牌与品质之间存在着连锁效应。产品或服务的质量在一定程度上是由其品牌决定的。原因在于，当品牌作为主导信号无法给产品或服务带来品牌溢价时，商家就没有太多动力去过度提升其品质。投资。因此，在传统服务业中，缺乏品牌效应的企业，因无力承担高价而销售不合格产品是不可避免的。对于需要整合这些传统服务商家的O2O平台来说，建立统一的品牌背书帮助商家赢得顾客的信任是不可或缺的价值要素。当然，品牌实际上是品质的薄弱保障。当利益和成本不对称时，线下商家可能会出现机会主义行为。因此，作为平台，我们不仅要为线下商家提供“品牌红利”，还要为整个市场提供“管理红利”。只有这样，才能“良币驱逐劣币”，实现健康的业态。

对于投资者来说，考察创业团队是否具备良好的品牌运营能力是必不可少的一步。

整合思维

对于大多数O2O项目来说，“信息+服务+资源”已经成为标准范式。服务是水泥，资源是砖头。如何有效地将服务融入资源，突破“规模-质量-成本”铁三角的约束是关键。

几年前我接触到了一种项目管理方法论（PRINCE2）。与常见的PMBOK项目管理系统不同，PRINCE2通过产品分解结构（PBS）向后分解任务，而不是直接建立任务分解结构（WBS）。 。这意味着所有任务的实施质量完全针对最终产品要求。建议做互联网产品的兄弟可以学习一下这套方法论体系。

在PRINCE2中，区分了两种最终产品形式：集成产品和组合产品。组合产品的最终价值基本上不会因组合而受到损害，而集成产品的最终价值不仅取决于组合中产品的个体价值，还取决于集成服务的质量。例如，中秋月饼搭配红酒、人参、礼盒销售都是组合产品，而装修、私房菜、户外旅行​​等O2O项目大多是综合产品。

因此，对于O2O项目来说，综合服务在很大程度上决定了最终的用户体验，这往往成为此类平台后期发展的重要障碍。如何通过技术或管理手段有效解决规模扩大后的质量和成本控制问题，是考验O2O平台的关键。

资本思维

我经常和企业家交流。对于那些资本驱动的创业项目来说，真正的门槛不在于业务发展，而在于投资人的内心。但投资者会说，“如果你（相对而言）除了钱什么都不缺”，那么钱绝对不是问题。所以，归根结底，创业者需要找到好的赛道、好的人才、好的商业模式，然后展现出执行力，最后跟投资人谈钱。

我经常遇到很多企业家告诉我：“我什么都不缺，就是缺钱”。但聊了一个小时，你发现其实他（她）不太明白资本的逻辑，而且根本不只是钱。 “就是缺钱”的问题。

对于VC投资来说，投资逻辑简单来说就是“跑道足够长、引擎足够强大、团队足够牛逼、产品足够尖叫、燃料足够”。创业团队必须满足前四个条件，最后一个是资本市场能够提供的。

对于资本来说，第一是考察你的赛道逻辑是否有效，第二是看项目团队能否在这个赛道上名列前茅。这时就涉及到对当前和未来竞争格局的判断。

所有的商业模式无非就是两点，“卖东西给用户，或者卖用户”。前者是做交易，后者是做媒体。但无论如何，一个好的商业模式的投资逻辑最基本的一点就是“柴”的逻辑，即市场上要有大量的“柴”，团队有“火”。 “这可以燎原之势。

想要深入理解资本的逻辑，以及如何通过一份合格的商业计划书向投资者充分展示投资逻辑，感兴趣的朋友可以参考《商业计划书——战略思考的工具》一文。

后记

其实，对于创业和投资的思考，这是一个太难解释的话题。每个人的背景和知识结构不同，思维逻辑肯定有很大不同。建立思维方法和分析框架是为了简化决策，而不是束缚自己的思维。无论创业还是投资，找到方法论固然重要，但关键时候的勇气和勇气同样重要。

对于投资者来说，投资一个项目并不一定意味着它会成功，拒绝一个项目也并不一定意味着它不会成功。投资者总能“活在当下”，做出当时认为正确的决策，追求当时的“比较大的目标”。概率事件”。做出投资决策既涉及必然因素，也涉及偶然因素。还可能与投资机构当前的投资组合、投资热点、投委会集体决策机制、因此，事后看来，错过好项目是很正常的。

集体决策的机制就像民主制度。当选的人不一定是最好的，但一定不会是最差的。投资机构追求稳定持续增长，常青树才是王道！不能有后见之明。因此，我不认为Airbnb创始人发表的七封投资者拒绝信有“打脸”的嫌疑。

优秀的成功项目和“优秀”的失败项目往往都是优秀投资人投资的，这充分说明了VC投资需要一定程度的“赌博”。不同的是，真正牛逼的投资者在赌技上更多的是“常识、逻辑、远见”（这也是九玄资本所坚持的投资方法论），而不熟练的投资者只有常识、逻辑、远见。看法。

（作者为九玄资本创始合伙人）

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