小米上市后首次重大组织架构调整：新设集团组织部与参谋部，业务部重组为十个新部门
这是小米上市以来的首次组织架构重大调整。
1、新设立集团组织部、集团参谋部，王川、刘德、洪峰、尚进等核心高管工作发生变动。
2、原电视部、生态链部、MIUI部、互动娱乐部等4个业务部门重组为10个新业务部门。各业务部门总经理直接向首席执行官汇报。
“上述任命立即生效。”
在我的印象中，这是小米成立八年来最大的一次人事变动。上市时，小米并没有对组织架构做出如此大的改变。
小米打算做什么？
根据雷军内部信，小米此举主要释放了三个重要信息。
1、组织体系升级2.0，提升集团效率
小米Team 1.0模式时期，是一场铁人三项，几大合作伙伴带领团队拓展版图。
如今，小米成立8年后，市值即将突破万亿元，员工数量将增至数万人。没有退伍军人，就没有遗产。
几大合作伙伴回归集团层面，全面升级组织架构，强化集团效率。
2、如何激发万亿级组织的活力
小米的市值未来将成为一家营收万亿的公司，而要实现这一目标必须依靠更多的人才，未来将朝着10万员工的方向发展。
如何激发万亿级组织的活力？
亚马逊依靠其激烈的初创创业组织解决了这个问题，将公司划分为n个小型创业团队。小米还善于利用创业思维进行内部组织裂变。
组织部+参谋部是两大机制保障。
集团组织部负责中高级管理干部的招聘、晋升、培训、考核和激励，以及各部门的组织建设和编制审批。联合创始人、高级副总裁刘德担任董事。集团员工部将协助CEO制定集团发展战略，并监督各业务部门战略的执行。联合创始人、高级副总裁王川将担任幕僚长。
3.让年轻人呼唤炮火
“没有老兵，就没有传承；没有新兵，就没有未来。”
电视部、生态链部、MIUI部、互动娱乐部四个业务部门重组为十个新业务部门。雷军宣布成立电视事业部，李小双担任总经理；成立生态链事业部，曲恒任总经理，赵彩霞任副总经理；成立笔记本电脑事业部，马强任总经理，刘新宇任副总经理；成立智能硬件事业部，唐牧担任总经理；成立物联网平台部，范典任总经理，陈波、赵欣然任副总经理；有品电商部成立，高子光任总经理；互联网一部成立，李卫星任总经理；互联网二部成立，邱瑞恒任总经理；互联网部成立第三部门，余凯任总经理；互联网第四部成立，白鹏任总经理。各业务部门总经理直接向雷军汇报。
此次调整，本次任命的十余位总经理中，大多数是80后。
小米的想法不言而喻。正如任正非所说，让能听见的人站在枪林弹雨的最前线。
只有这样，小米才能依然朝着万亿市值猛冲！
梁宁对小米组织架构的看法
梁宁在上周的合景夜训班上分享了很多内容。其中有一个观点。在梁宁看来，一个优秀的组织具有三个支点，如下所示：
KPI、制度正义、员工安全感
01
KPI很容易理解，几乎所有公司都有KPI设置。
KPI 以目标为导向，以结果为导向。
当我学习传播学时，我选修了一门叫做“组织传播学”的课程。 KPI与泰勒的科学管理基本相似。
深入研究KPI的本质后，你会发现KPI其实是推式的、被动的。
员工出于某种原因（例如担心被解雇或希望升职和加薪）受 KPI 驱动来完成工作。
KPI这种有利于科学管理模式的指标设定，非常适合流水线工厂。然而，对于需要创新创造的企业来说，KPI不是没有必要，而是远远不够。
02
系统正义意味着在组织内自上而下地接受某些概念。
争论时，符合这一哲学的观点很可能获胜。
是的，你可能会说，企业价值观。
梁宁也用了价值观这个词。
但我其实不太喜欢这个词。这个词太大了，也太笼统了。而且，很难说人的价值观和企业组织的价值观之间是什么关系。
我更愿意把这种事情理解为一种组织追求。英语中有一个词叫使命。也可以理解为组织解决问题的偏好。你可以把它理解为一条路。
比如，腾讯内部有一个著名的术语，叫做“用户体验”。
在任何形式的辩论中，提到用户体验这四个字都有很大的胜算（因为它很公正^_^）。争议越大——比如争吵一直传到马化腾，或者争吵被全公司甚至全世界都知道——站在用户体验一边的人获胜的机会就越大。
系统正义需要员工的支持。不同意的人将被清除出组织。
所以，马云会说，不管这个员工有多优秀，不管他的业绩有多好，如果他的价值观不匹配，他就不适合留在阿里巴巴。
为什么要强调制度正义？
当你充分认同组织的制度正义时，你就会主动去做事情。
比如，产品的某个细节不太注重用户体验，如果组织注重用户体验，你就会“主动”优化它。这与 KPI 无关。
组织越大，就越需要系统正义。由于大型组织的领导者很少关注这些细节，因此KPI很难传递。
即使纯粹从功利的角度来看，一个小员工对一个小细节的修复也可能会被高层注意到，因为这符合制度正义。即使没有升职，也会给人留下“他是我们人之一”的印象。一切都好结果。
如果说KPI聚焦于“事”，那么系统正义则聚焦于“人”——人心。
因此，优秀的组织具有宗教意识一般来说是正确的。
制度正义是企业文化的一部分，但并不完全等于企业文化。
因为光靠KPI和系统正义仍然会造成一个非常严重的问题：小团队思维使得创新难以持续。
KPI是目标导向的，系统正义是路径依赖的。只有这两个支点的公司很难称得上是优秀的公司。
03
梁宁提供了第三个支点：员工安全。
有一段话可以解释这个说法。
据称，微信大火后，张小龙升任腾讯SVP，他要像往常一样参加深圳的CEO会议。但张小龙不愿意从广州跑到深圳，并明确表示不想参加。马化腾着急了，说我每次都会派车来接你。
这个笑话其实说明了一件事：张小龙的安全感超强。
强烈的安全感可能有两个原因。一是你足够自信，认为自己是一流的。一是老板宽容，允许员工做一点不寻常的事情。
缺乏安全感的员工可能会尽力完成KPI，并在认可系统正义的情况下主动做事。但他们不会超越规则，而是在组织既定轨道内行动。
但安全感强的员工也会表现出易怒的一面。组织内部的创新通常是由具有强烈安全感的员工发起的。因为他不怕犯错误。
在一个组织中，安全感最强的人就是创始人。因为大多数情况下，他并不担心被踢出局，所以他敢于带头做一些可能会失败的创新。大多数职业经理人本身并没有那么强烈的安全感。担心降职、减薪甚至失业是一种很正常的心理。
为员工创造安全感，或者换句话说，允许错误，是一个优秀组织的企业文化中必须具备的因素。
这也和人心有关。
我有足够的理由相信雷军知道梁宁提出的三个支点。我也有足够的理由相信，雷军看重的是人心，而不是商业。因为毕竟生意是人做的。
组织部的任务，除了关注班组长的KPI外，恐怕更关注他们是否有能力认同制度正义，主动做事，同时创造让他们有足够的安全感来激发创新。
对于小米来说，手机制造和销售已经是成熟的业务，不再是小米快速增长的助推器。小米需要第二条增长曲线，这条曲线漂亮与否，其实很难用KPI来驱动。
最重要的是人心。
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