李宁品牌发展历程：从创立到成为中国运动品牌领导者

中国著名奥运冠军“体操王子”李宁退役后于1989年创立了同名运动品牌“李宁”。 1990年，李宁在广东三水创立李宁股份有限公司，并于2004年在香港上市，上市以来一直是中国本土运动品牌的领先者。第一名直到2011年才被安踏超越，排名第二。

虽然2011年至2014年的转型导致李宁净利润大幅下滑，但自2015年以来，李宁业务逐渐复苏。历经28年的风风雨雨，李宁作为中国知名国产运动品牌的先行者，依然走在中国运动品牌前列。

作为中国领先的运动品牌之一，李宁集营销、研发、设计、制造、分销和零售于一体。其产品主要包括运动休闲鞋类、服装、装备及配件。公司主要采用外包生产和特许经销商模式。截至2017年，李宁销售网络达6262个，覆盖全国31个省市自治区。

李宁采取多品牌战略。品牌组合包括李宁自主研发设计的主品牌以及特许经营或第三方合资建立的品牌，涵盖专业运动、运动休闲、运动时尚、户外运动、童装等领域，其中李宁主品牌、爱高、红双喜、乐途、凯胜、Danskin。

上市以来股价回顾：

上市以来的市盈率和市值：

专注国内中低端市场，瞄准二三线城市：

来自中国香港和中国内地的收入是李宁集团收入的主要来源：李宁2017年总收入为88.74亿元人民币，来自中国香港和中国内地的收入为86.34亿元人民币，占总收入的97.3%。总收入。

李宁瞄准二三线城市：李宁的渠道主要分布在二三线城市，二三线城市的门店数量占门店总数的61%。

1.2 增长驱动力：李宁主品牌及五大品类带动李宁营收增长

李宁主品牌收入增长是集团收入增长的主要驱动力：2017年李宁总收入同比增长11%，2004年上市以来年化复合增长率为13%；其2017年净利润为5.15亿元，自2004年至2018年以来年复合增长率为11%。其中，李宁主品牌2017年营收88.19亿元，同比增长11%，其他品牌营收0.55亿元，同比增速-39 %。

5大品类拉动李宁收入增长：跑步、训练、篮球、运动时尚和羽毛球是李宁品牌的5大品类，带动李宁零售增长。

2.1消费环境：国民消费力逐年增强，纺织服装零售额增速放缓

国民可支配收入和消费支出逐年增长：2002年至2017年我国消费水平逐年提高，2002年和2007年人均可支配收入增速较高，分别为13.4%和12.2%。实际消费支出同比。增速在2009年达到峰值10.1%，2009年以来总体呈下降趋势。

服装鞋帽针纺织品零售额增速回升：2000年至2007年，服装鞋帽针纺织品零售额增速呈上升趋势，增长速度相对较快。 2007年创下25 .5%的历史新高。经过2008年至2009年的下降后，2010年反弹至24.8%。2010年至2016年，整体增速放缓。 2017年触底反弹，同比增速7.8%。

2.2行业结构：运动鞋服行业市场规模大、集中度高

我国运动鞋服行业市场规模逐步增大：2012年至2017年，我国运动鞋服行业市场规模逐步增大，年复合增长率达8.79%。 2017年，我国运动鞋服市场规模2121.48亿元，同比增长12.5%。

运动鞋服行业增速位居中国服装行业各细分行业前列：2014年以来运动鞋服市场增速保持稳定，位居各细分行业前列在中国服装行业。

我国运动服装行业集中度持续上升：我国运动服装服饰市场集中度逐年提高。到2017年，CR5和CR10分别为53.9%和68.95%。

2.3 竞争格局：中国市场各运动鞋服品牌表现分化

各品牌表现分化：2012年，安踏、李宁、361度、特步的市场份额均出现下滑。 2013年至2017年，安踏的市场份额在7.0%~8.0%的区间内呈现上升趋势，而李宁、361度和特步均维持在4.0%~5.5%的区间内。 2017年，阿迪达斯和耐克的市场份额分别为19.8%和16.8%，排名第二和第三的安踏和李宁分别为8.0%和5.3%。

3 李宁公司发展史的四个阶段

李宁的发展分为四个阶段：

1990年至2003年是李宁发展的起步阶段。李宁公司成立于1990年，到2003年，李宁的营收和归属于母公司的净利润分别为12.76亿元和9400万元。

李宁于2004年上市，2004年至2010年，李宁的营收和归属于母公司的净利润稳步增长。营收和归属母公司净利润复合增长率分别为31%和42%。 2010年，李宁营业收入和归属于母公司的净利润分别达到峰值，达到94.85亿元和11.08亿元。

2011年至2014年，公司处于转型期，营收和归母净利润持续下滑。 2012年至2014年，公司连续三年亏损，累计亏损30亿元。

2015年以来，公司营业收入和归属母公司净利润逐步恢复，营收和归属母公司净利润年复合增长率分别为12%和507%。

4.1 繁荣的秘密：四大因素造就了李宁的崛起

服装行业快速发展：我国消费品零售额和服装鞋帽针织品零售额快速增长。 1990年至2003年，社会消费品零售总额同比增速从2.5%提高到9.1%，1994年达到峰值30.5%。2003年，服装鞋帽、消费品零售额针织品同比增长13.8%。

中国重返奥运会，体育产业从计划经济转向市场经济：1979年，中国恢复奥委会会员资格，国家提出了以奥运会为核心的体育发展战略。 1993年，国家体委出台《关于深化体育改革的意见》。从此，中国体育产业从计划经济转向市场经济。我国体育产业逐步走向专业化、产业化、商业化、市场化。市场对运动鞋和服装的需求增加。

李宁率先抢占新兴市场，是中国自主运动品牌的先行者：中国福建晋江也被称为“鞋城”，安踏、特步、361度、乔丹、匹克、鸿星尔克、德尔惠等诞生。企业，这些企业统称为“锦江集团”。早期，“锦江集团”主要为跨国公司代工生产运动鞋。直到20世纪90年代，赞助奥运会的李宁品牌才红遍大江南北，一批鞋厂成立或开始发展自己的品牌。

以安踏为例。安踏成立于1991年，但1991年至1999年主要发展方向是海外代工，直到1999年签约孔令辉作为形象代言人开始品牌营销，才正式转向品牌批发阶段。晋江体育用品行业也才进入了品牌时代。

李宁公司于1989年率先创立品牌，并开始在衣服上印制“李宁”字样。 1990年李宁公司成立后，“李宁”品牌一直是主要发展动力。无论是成立还是推出时间，李宁都走在了前面。目前，在国内几大运动品牌面前，他们是当之无愧的国内运动品牌先锋。

依靠赛事赞助成为民族体育品牌：李宁从1990年开始活跃于国内外体育赛事，1992年，李宁成为第一个亮相奥​​运会的国内体育用品品牌。李宁从此成为中国运动品牌的先驱。李宁随后在1996年、2000年和2004年获得奥运会赞助，其中2000年悉尼奥运会上的“龙服”和“蝴蝶鞋”被评为“最佳获奖装备”。赞助国内外各类赛事，提升了李宁的国内外知名度和体育专业形象，使李宁成为国内知名运动鞋服品牌。

赞助国内外专业赛事：李宁赞助大量国内外赛事和比赛队伍，包括篮球、足球、网球、田径、网球、羽毛球、撑竿跳高、标枪等，覆盖亚洲、南美、东南亚等国家和地区。美洲、欧洲和非洲。与NBA的合作、与NBA球星的签约，进一步提升了李宁在国际篮球赛事中的地位。

夺得中国金牌梦之队：截至2009年，李宁已与中国五支金牌梦之队——中国乒乓球队、中国体操队、中国跳水队、中国射击队和中国羽毛球队签约。

李宁品牌的营销支出占收入的比例领先国内品牌：2017年之前，李宁的营销支出占收入的比例高于竞争品牌，2013年达到峰值24.2%。

国内体育企业扩产上市浪潮：2001年，北京申奥成功。 2004年，李宁率先在香港上市，随后鸿星尔克、安踏、特步、361度、喜得龙等“锦江系列”品牌相继上市。国内运动品牌正在加速扩张。 2008年，国内运动鞋服市场增长43.98%，李宁、安踏、特步、361度的收入增长分别为53.8%、45.3%、110.1%、253.1%。北京奥运会的成功举办，让国内运动品牌对未来表示乐观，各品牌纷纷加速扩张和开店。

李宁仍然是国内运动品牌第一，再次追赶并超越阿迪达斯：尽管整个行业正在加速扩张，国外品牌不断入侵市场，但李宁仍然领先于国内运动品牌。 2010年，李宁以9.7%的市场份额超过阿迪达斯的9.5%，位居第二，比耐克的13.8%低4.1个百分点。安踏、特步和361度的市场份额分别为8.2%、5.8%和6.0%。

分销渠道的拓展和同店增长共同推动了李宁的收入增长：2004年至2010年，李宁的渠道扩张主要是通过分销渠道的增加。分销渠道数量从2,272个增加至7,333个，复合年增长率为21.6%。 ；分销渠道同店收入远高于直营渠道。分销渠道扩张带来的快速效益，强化了李宁的分销渠道扩张战略。 2008年，分销渠道同店收入和直营同店收入增速分别达到峰值53.1。 %, 48.4%。

2004年至2010年，虽然李宁公司的存货周转天数减少，但应收账款周转天数却增加。经销商的销售能力并没有随着分销渠道的拓展而同步提升，这给李宁的后期发展带来了隐患。

4.2 衰落的教训：三大因素导致李宁连续亏损，被安踏超越

行业规模增速下滑：2008年奥运热后，运动鞋服行业增速从2011年开始下滑，2013年行业规模有所下降。

安踏市场份额超过李宁，国外运动品牌市场份额超过国内品牌：2011年，李宁市场份额被安踏超越，此后一直位居第二。与此同时，国外运动品牌的市场份额自2011年以来一直遥遥领先于国内品牌。

李宁库存积压和渠道萎缩：2011年至2014年，李宁门店分销渠道出现库存积压，导致过季货比例较高。经销商只能加大折扣，导致业绩下滑、经销商盈利能力下降、分销渠道萎缩。数量从8255个减少到5626个。同时，频繁的打折让李宁陷入了低端品牌的地位，影响了品牌形象。李宁等国内运动品牌库存大量积压的原因：

（1）分销渠道粗放的弊端凸显：2010年之前，国内大部分体育用品企业效仿耐克、阿迪达斯，采取“轻资产”运营模式，将生产和销售外包，专注于设计、研发和营销以扩大分布。渠道是成长的方式。李宁长期以来采取“直营店+加盟店”的模式，加速拓展分销渠道。 2010年，分销渠道数量从2004年的2,526个增加到7,333个，而直营渠道数量仅从351个增加到7,333个。 582.

在供应链和零售端缺乏有效管理的情况下，这种由经销商主导的方式，很容易导致品牌与客户之间缺乏沟通，难以对市场变化做出快速反应。

（2）经销店缺乏管理，零售能力低：国内运动品牌为了扩张，采取大力进货的方式。销售方式只将产品批发给经销商，很少关注从经销商到消费者的层面。李宁经销门店形象陈旧，销售水平较低，且缺乏对门店形象和零售能力的统一规划和指导，导致在行业规模增速下降或消费者偏好发生变化时缺乏竞争力。

（3）运动品牌对市场的高估：2008年的高速增长导致国内运动品牌对市场需求的高估，库存过剩。

为什么国外品牌超越国内品牌：

1、国内运动品牌营销力度强，设计研发投入低，产品同质化严重：2011年，国内六大品牌的广告费用高达49.77亿元，但研发投入仅9亿元。研发费用远低于营销费用，而阿迪达斯和耐克拥有数十年的研发历史和渠道经验，其技术和品牌声誉更受消费者信赖；

2．价格战消耗品牌形象：国产品牌大打价格战、频繁打折，影响品牌形象，难以摆脱“价廉物美”的固有印象。为了清理库存，大幅折扣甚至将品牌定位带入低端行列；

3、国产运动品牌定位三四线城市，外资品牌定位一二线城市。从一二线城市向下渗透容易，从三四线城市向上迁移却很难：这一点在经历了品牌重塑的李宁身上表现得尤为明显。国内运动品牌没有设计、研发能力和好的产品就强行抬高的定位转型之路是行不通的。

品牌重塑策略：2010年，李宁以“李宁十字动作”为基础，将LOGO改为更为敏捷的新LOGO；将2002年以来的口号“一切皆有可能”改为“让改变发生”；改变消费群体定位为“90后”，品牌定位为“时尚、酷炫、全球视野”。大幅提高产品价格，意图进军高端市场；推出以“90后李宁”为主题的系列广告，并将这一主题渗透到销售渠道中。

李宁品牌重塑的原因：

1、原本被李宁个人形象所吸引、目睹李宁辉煌的消费者随着年龄的增长，消费能力逐渐减弱。品牌迫切需要吸引新一代顾客；

2．经过2008年的蓬勃发展，李宁的野心已经迈向国际化。为了实现这一目标，李宁需要完善品牌定位和价格。

定位偏差，品牌重塑策略未能达到预期效果：李宁的主要消费群体见证了李宁辉煌的“70后”“80后”世代，抛弃了人们所熟知的“一切皆有可能”口号，最初的标志。而铺天盖地的本土“90后李宁”广告，直接抛弃了“80后”、“70后”人群的忠实顾客。同时，由于“90后”群体不了解李宁和李宁品牌的故事，生硬的品牌转型并没有吸引人。 “90后”客户群；

大幅提价，放弃了原本有利的二三线定位和性价比优势，直接与阿迪达斯、耐克进行价格竞争。但产品质量和信誉无法与这些国际品牌相比，导致消费者大量流失，并强行抬高价格。李宁的定位并没有导致“国际化”，但却让品牌定位陷入了尴尬的境地，为后来的“滑铁卢”埋下了伏笔。

安踏为何追赶李宁：

1、安踏渠道结构更加扁平化：李宁经销商从各大区域向下延伸，而安踏则由分公司销售运营部门统一掌控。同时，安踏也会选择对重要的加盟店进行投资，有的甚至可以达到51%。股权层面，因此安踏有兴趣加盟。与其他国内运动品牌相比，商家和经销商的控制力更强，对市场的反应更快，零售能力更强。 2014年，李宁的存货周转天数和应收账款周转天数分别为108天和71天。安踏则分别为57天和35天；

2．安踏快速转型：安踏率先完成从品牌批发商到品牌零售商的转型，采用全价值链管理模式。安踏集团董事局主席丁世忠对于安踏的转型总结了以下四点：

首先是信息化，通过ERP系统和SAP软件，全国大部分安踏门店信息统一；

二是将过去由加盟商订购改为单店订购；

三是覆盖全国每家门店的零售标准；

四是回归创业的企业文化，带高管走访全国各地级城市，推动零售落地，了解各种终端问题。

3、安踏的品牌定位比较明确：安踏自有品牌一直保持大众化的定位。 2009年，通过收购Fila进军中高端市场。然而，李宁的品牌定位一直在动摇，特别是2010年的品牌转型，严重影响了李宁的品牌形象，混淆了消费者对品牌风格的理解。

李宁回应：

1、优化渠道结构：CEO金振军采取加强直销渠道的策略，以避免过度依赖分销渠道，强化李宁的市场感知，直接接触消费者。直营店数量从2012年的631家增加到2014年的1202家，累计增加571家，累计增长率达90%；

2．李宁品牌重新定位中低端，聚焦五大核心业务：李宁以高性价比优势将品牌重新定位于中端市场，并占有超过30%的市场份额。中端市场的市场份额。同时，我们将主力抓好五大业务，提升李宁的专业形象；

3、打造新型快速响应商业模式：为了提升零售能力和库存管理效率，李宁采用创新供应模式，建立了快速响应零售业务平台。李宁优化了订货、补货和库存分配系统，并根据日常零售额，根据门店销量预测需求，合理调配库存，调整供应链的产品开发方向和产量。

李宁有所改善，但仍在亏损：2012年至2014年，李宁的库存量分别下降了17%、15%和5%。库存结构得到优化，新品销量和占总销量的比重上升，售完率和零售额也同比上升，销量逐步好转，但仍没有摆脱亏损。李宁还需要改变。

4.3 复苏原因：转型“互联网+运动生活体验提供商”

行业回暖，李宁正在复苏：行业“关店潮”过后，各大运动品牌营收和净利润逐渐恢复。随着市场回暖，李宁逐渐复苏，其应收账款周转天数和存货周转天数在行业内大幅下降。

创始人李宁回归：2014年底，未能扭转李宁局面的职业经理人金振军黯然辞职。创始人李宁重新出任首席执行官。李宁回归后，将公司口号从“让改变发生”改回“一切皆有可能”，确立了“提供李宁品牌体验价值”的目标，将公司提供运动装备的供应商转型为“互联网” +运动生活体验提供商”；开设微博与消费者密切互动，增强用户粘性；重启多品牌战略，获得Danskin在中国大陆及澳门的独家运营权，推出自有运营品牌李宁YOUNG，并与小米合作推出新一代智能跑鞋。

李宁回归的意义：

1、稳定军心：经历了连续亏损的李宁急需稳定军心。始终与公司同在的创始人、灵魂人物李宁是最佳人选；

2．李宁作为体育人的优势：作为曾经的“体操王子”，李宁拥有作为体育人独特的资源和洞察力；

3、提高管理决策执行力：空降职业经理人可能面临水土不服的风险，比如李宁这个中国传统本土体育企业，导致职业经理人决策执行力缺失，难以保证部门之间的合作和运作效率。李宁创始人的身份以及对公司和行业的长期了解可以提高李宁的决策和执行能力。

李宁回归后，公司转型为“互联网+运动生活体验提供商”：以产品、渠道、零售运营能力为三大支柱，辅以多维度营销策略，致力于提供李宁体验价值与数字化相结合。

采取一系列措施优化渠道结构，提高渠道效率：

1、实施单店差异化策略：李宁明确了店铺分类，将店铺分为综合店和品类店，根据品类属性提供灵活的购买体验。

2．加强对经销商的支持和管理：截至2018年中，李宁核心品牌重点经销商已达31家。通过对核心经销商的塑造和管理，李宁掌握了分销渠道的信息反馈，为其他经销商提供了参考。 ;

3、优化渠道结构：李宁关闭亏损门店，改造低效门店，推动门店选址优化和扩容整顿，重点开设盈利能力和体验理念较强的大型门店，提高终端运营效率；

4、全渠道布局：开拓线上销售渠道，完善线上线下一体化运营模式，为消费者带来全渠道购物体验。电子商务收入和收入比重逐年上升。 2017年，电商收入同比增长30.7%，电商收入占总收入的19.31%。

渠道结构的优化和效率的提升使得李宁的周转率得到改善：2015年至2017年，李宁的库存周转天数从104天改善到79天，应收账款周转天数从69天改善到51天。

打造零售运营闭环：强化零售运营架构，从产品规划、产品研发、产品销售结构、门店销售、尾货处理、现金回笼六方面提升零售运营能力。

建立准确、快速的产品研发、供应、销售体系：

1、改革产品运营模式：根据市场调整长短生命周期的产品结构，根据南北市场的差异进行产品设计、产品分组、折扣等一系列精细化管理;

2．加强单店零售运营管理：完善精准快速供货机制，建立以消费者需求为导向的单店订购模式，细化品类店运营服务标准，升级智能化门店管理系统；

3、改善店面形象，增强店面展示能力：根据不同市场开发不同形象的店面，满足不同消费者的消费需求；

4.加强培训以提高终端销售人员的业务能力：通过李宁培训系统在线和离线综合培训机制进行在线和离线综合培训机制，以提高“中国li-ning Service+”的销售和服务水平。

库存年龄的优化：2015年，该公司的库存金额从2014年的14.18亿元人民币降至11.29亿元人民币，基本上保持稳定。从2015年到2017年，该公司的库存比率超过12个月从28％下降到14％，7个月的库存比率从17％降低到11％。

该公司的盈利能力有所提高：从2015年到2017年，毛利率从45.0％增加到47.1％，净利润率从0.2％提高到5.8％。

同店和贸易公平条件有所改善：在2018年上半年，总体同店销售实现了高明数字的增长；在贸易展览会上（不包括Li-ning Young）在贸易展览会上获得的特许经销商的订单已连续19个季度达到同比增长。李宁的订单在2018年的第二，第三和第四季度举行，所有同比的低端增长均达到10％至20％。 2019年6月举行的2019年第一季度订单展览会实现了很高的单位增长。

赞助体育赛事增强了Li-Ning的专业形象，并收集了消费者：Li-Nin独立举办了“ 3+1”街头篮球比赛，以聚集热爱篮球并传播Li-Ning的体育精神的年轻人。 2017年的10公里公路跑步联盟在14个城市举行，包括广州，昆明，重庆，上海，宁博，Xi'an和深圳，近40,000名参与者。

国际时装周给李宁带来了爆炸性的关注。它已将诸如“趋势”，“国际”，“李宁”和“国内生产总值”之类的标签与李宁相关联，改变了过去的消费者对李宁的理解，并强调了李宁的家庭体育品牌的形象。 。

5。风险警告

1。悲观的宏观环境的风险：国内体育品牌生产能力和市场集中在中国，这容易上涨国内原材料价格和行业规模下降。悲观的宏观环境可能会影响利宁的盈利能力和增长。

2．市场竞争风险：国内体育品牌行业高度集中，低端家庭体育品牌产品高度匀浆，竞争是激烈的。高端外国品牌远远超过国内品牌。外国品牌的流入和来自国内体育品牌的竞争可能会影响李宁。发展。

3。消费者需求变化的风险：消费者偏好很容易影响运动鞋和服装行业的竞争格局。消费升级可能会导致消费者的需求从中期到低端产品转移到高端产品。李宁有失去消费者的风险。