中国企业界八大管理理论及其局限性与危害性分析

1、互联网思维与互联网企业

“互联网思维与企业”本身不能称为理论，但其对概念的误解却严重到不容忽视。

从历史上看，改变世界进而改变思维方式的往往是革命性的工具，而不是所谓的思维带来社会变革——除了个别发明家和哲学家。

在汽车出现之前，主要的交通工具是马车。通用汽车等老牌汽车公司都是由马车制造商转型而来，其汽车的功率也是以马力来标明的。美国素有“车轮上的国家”之称。与马车时代相比，“汽车思维”发生了多大变化？包括速度、安全、产业配套等方面。

与蒸汽机将人类带入工业时代、计算机将世界推入信息时代不同，互联网给社会带来的许多变化是看不见、不可预测的。因此，互联网思维变得神秘。

雷军提出了“七字诀”：专注、完美、信誉、速度。

“没人能看出其中的和谐，但天知道其用意。”同仁堂坚持“无论准备多么复杂，我们不敢节省人工，无论味道多么昂贵，我们不敢减少物质资源”。这难道不是专注、完美、信誉的典型典范吗？

或许，用户体验与参与、协同消费与分享、精准匹配与定位，这些互联网工具所带来的前所未有的功能提升，才是互联网思维的本质。

除了惠普、戴尔、联想之外，我们只是电脑用户，千万不要和电脑公司混为一谈。所谓互联网公司只是指生产互惠互利的网络产品和配套设施的公司，包括网关/路由器、服务器等，而我们只是在使用互联网工具或设施。

乱贴标签不仅迷惑公众，而且误导他人、损人不利己，导致浅层竞争和社会资源的巨大浪费。

马云坚称：我们不是一家互联网公司，而是一家商业交易服务公司，互联网只是一个工具。未来，如果大家都觉得在月球上做生意更方便，阿里巴巴就造火箭。我们会成为一家火箭公司吗？

因此，小米既不是互联网公司，也不是利用互联网技术的服务平台（MiLiao可以忽略）；而是一家比较善于运用互联网工具、具有先进互联网思维的公司。它无非是一家手机和智能消费产品的提供商。商业。

“雷脚猪”身上的“新衣”正在脱落。

2、商业模式

所谓商业模式，简而言之，就是一种基于满足客户需求的持续盈利模式。

然而，“创新或死亡”的商业模式正在迅速转向其自身的对立面。相关理论日益复杂，包括利益相关者的六种交易结构和商业模式“画布”的九个维度，已成为包罗万象的商业模式。

这个时候，人们开始厌倦了商业模式：为什么长久的企业从来不谈商业模式？为什么雅虎和谷歌这两家提供免费核心业务但靠广告赚钱的公司却有着截然不同的结果呢？为何热衷于商业模式创新的企业纷纷成为“流星”？

在世界“财富500强”排名中，沃尔玛始终位居榜首——它的秘诀就是让这家零售商无与伦比。

1987年，沃尔玛耗资4亿美元，发射了休斯公司世界上第一颗商业通信卫星。这个最大的私人数据库涵盖了货物来源和流向、仓库管理、客户、设备投资、管理费用等信息。 2004年，沃尔玛率先采用智能标签技术（RFID）取代传统条形码。

沃尔玛深知零售的本质是进货、销售、库存、供应链、效率和差价。早在互联网出现之前，他们就解决了操作大数据和管理情报的问题。从不搞营销广告、与商业模式创新绝缘的沃尔玛，能否与其核心竞争力抗衡？

商业本质的“本质”是什么？这就是商业形态——企业在产业链中存在的组织形式。

在房地产行业，按照价值链顺序，涵盖投资者、设计师、开发商、建筑商、销售代理和物业管理服务商。在制造业中，商业形式包括加工商、制造商和供应商。

3.（营销）定位理论

自举世闻名的“凉茶大战”爆发以来，加多宝失去了王老吉商标、广告语和红罐包装，累计连续亏损21次。这确实是国内外古今罕见的悲剧。

加多宝迅速将最初销售额只有1.2亿元、2亿的红罐王老吉打造成国内凉茶巨头。加多宝创造了营销定位的经典神话。但这恰恰反映了其企业战略的低级错误，甚至是无知。

众所周知，定位理论来源于通信领域。里斯和特劳特当时是广告公司的合伙人。需要规划产品形象，在消费者心目中占据独特有利的位置。最好的营销定位就是让它成为某类产品的代名词。

事实上，定位理论有助于企业在发展初期专注于产品，但却无法面对做强做大的扩张需求。如果存在“龙生龙、凤生凤、老鼠儿子能挖洞”的迷信，那么以主机厂起家的中国企业如何升级转型？怎样谈跻身“世界500强”？

不可否认的是，即使加多宝和红岛集团无法收购王老吉品牌，他们仍然可以买断黄振龙、何其铮等，也不会有旷日持久的品牌之争。

可见，由于加多宝对市场渠道的控制较强，并没有因为王老吉商标的流失而被压垮。真正的危机在于，即使销售额超过200亿元，它仍然仅以凉茶称霸全球。当你的市场份额超过50%之后，你的销售额还能翻倍吗？

今年6月，宏道集团主动与北控集团达成战略合作意向，涵盖体育产业商业化、地产与医疗、食品饮料、混合所有制改革、足球俱乐部等5大方面。这种多元化扩张显然有一种紧迫感。近期，加多宝遭遇裁员、部分线路停产等负面消息。

收取天价咨询费，依靠“高飞、高打”的策略，导致营销费用、渠道利润极高，产品性价比极其脆弱。营销定位理论对中国企业的危害性不容小视。

我们不能只看到产品而看不到行业。

4.（产品）竞争策略

因“竞争战略三部曲”而闻名的迈克尔·波特被誉为当今顶尖的战略大师，被哈佛大学尊称为“大学教授”。

简而言之，波特的核心思想包括：

（一）战略是一种独特的竞争方式和选择。问题是，实践中很容易放弃，但企业如何进步、壮大呢？有哪些路径和规则？

(2)战略定位作为战略的核心，其本质是选择有别于竞争对手的经营活动。问题是，差别有那么大吗？而且，它没有任何独特的竞争策略或运营方法，是企业之间难以模仿的商业秘密。

(3)由成本领先、差异化、聚焦组成的“总战略”可以作为战略定位的代表性活动。问题是，流行的策略是否与业务规模无关？小企业容易受到关注，而大企业在税收、员工福利、社会责任等方面都有不可推卸的责任。他们从哪里可以获得成本竞争优势？

“好空调是格力造的”。作为全球空调行业的领军企业，格力为何能突破单一产品的千篇一律，涉足冰箱、家电等其他白色家电领域呢？最近，越来越着急的董姐一边玩智能手机，一边投资新能源汽车。这种多元化扩张路径的成功概率有多大？

应该承认，“只有方法而没有方向”的波特大师，与无休无止的价格战、底线产品战不无关系。后果是：

一是产业发展的“悖论”：只要中国人进入一个行业（主要是制造业），其他人就会出局；很快，中国人自己就玩不了了。

其次，竞争策略相似：大小企业共同合作，对外进行价格竞争，对内控制成本。

事实上，竞争策略与行业地位密切相关：小公司由于缺乏市场影响力而注重竞争和价格；小公司则因为缺乏市场影响力而注重竞争和价格。大公司注重联盟与合作，首先是因为社会有形象要求，其次通过整合产业（链），甚至合谋来实现超额利润。

5. 标杆管理/追赶策略

对标管理的本质是寻找和研究同行业一流公司的最佳实践，并以此为标杆与公司进行比较，从而不断改进、进入或赶上一流公司，创造优异业绩。

麦肯锡咨询就是典型的代言人：以标杆企业为追赶目标，向全球推广最佳实践。

不用说，基准测试的缺点包括：

首先，导致企业间竞争的趋同化。

由于鼓励企业互相学习和模仿，产品、质量和服务都相似，导致运营效率提高，但利润率下降。

二是对标管理陷阱的出现

单纯为了追赶先进而不断对标，必然会陷入“落后、对标、再落后、再对标”的陷阱。

事实上，对标是一种追赶策略，拥有后发优势是其成功的前提。

2008年，美国通用汽车公司受金融危机重创，放弃了长达77年的全球销量冠军宝座。以精益生产闻名的日本丰田“弯道超车”，随后财年净亏损45亿美元，这是其71年历史上的首次亏损。

更离奇的是，从2009年10月到2010年5月，丰田在全球共召回汽车900万辆，创造了行业奇迹。

丰田家族“富三代”丰田章男做出了深刻反思：追赶通用汽车、全力以赴成为全球第一大汽车制造商的战略是错误的。

绝无巧合。 2014年，德国大众超越丰田，成为全球汽车业新霸主。次年，“欺诈门”事件爆发，让大众陷入危险。行业老大的“魔咒”又出现了？

与对标一样，追赶战略也将不可避免地加剧同质化竞争和产能过剩。其指导思想是将企业发展目标和经营指标混为战略方向，如“销售额突破100亿元”、“行业地位进入前三名”等。

这不仅是典型的目标与手段的混淆，而且在实践中也常常将企业拖入崩溃的境地。

我再问：当了“老大”之后，你的战略目标是什么？

6.阿米巴模型

阿米巴模式就是将整个企业划分为多个独立核算、独立运营的组织，并且这种细分可以像阿米巴一样无限地继续裂变。

近年来，中国企业纷纷涌入阿米巴，但欧美几乎无人关心。为什么？事实上，它的前提限制是非常明显的。

（1）除了独立核算，阿米巴离不开企业理念。

日本企业普遍实行“终身雇佣制”，大和民族的耻辱感和团队精神是世界罕见的。他们从小就很自律，不给别人添麻烦。他们拖累了集体，事业失败，都是他们自己的错。

管理归根到底是对人的管理，任何模式都必须适合员工特点和文化氛围。让阿米巴能够立足的思想基因不仅与西方人相差甚远，而且汉人也难以接受。

因此，阿米巴来到中国后，发生了很多变化：精神激励的原则退化为“绩效考核与物质奖励挂钩”，聪明的中国人用欺诈手段来处理会计难题。

（2）不改变必然损害企业诚信，难以进行独立核算

阿米巴有三大要素：一是独立核算，二是完整的业务环节，三是符合公司战略。

对于营销系统和生产系统之间的利润分配问题，稻盛和夫先生主张“市场力法”。阿米巴持续存在后，各工场、各团队的利益将如何划分？稻盛和夫先生主张基于意识形态意识反复协商合理成本或价格，这在实践中无疑难度太大。显然，当经营主体的业务链条失去完整性后，独立核算就成为问题。

（三）要“先建业务部，后成阿米巴”

自1920年代美国通用汽车公司组织改革以来，事业部制早已成为全球通用的管理模式。二战后，松下在日本率先实行事业部制，并很快普及到各大公司。稻盛和夫先生自 20 世纪 70 年代和 80 年代以来一直在推广阿米巴原虫。目前，日本只有300多家公司实施该技术。这意味着什么？

没有事业单位制的会计基础，如何开始对较小事业单位的利益进行核算呢？没有老板放权给管理者，业务部门的自主经营权从何而来？如果没有去中心化的战略管理方式，阿米巴能走多远？

君不见，日本企业企业战略的迷失、产业竞争的疲软，与其过分追求精益生产、极度专注，不无内在联系吗？

7. 分组/控制

“群体控制”这个热门话题在理论上很难取得明显的突破，在实践中也很少有帮助。事实上，这是一个不折不扣的伪命题。有人看过相关欧美作品吗？这在拥挤的企业管理世界中是不可思议的。

事实上，企业发展有两条路径：一是不断开设分公司，无论多大，永远是一个独立的企业；二是不断开设分公司，永远是一个独立的企业；另一种是与其他投资者建立合资企业，“联姻繁衍”会导致子公司、子公司的出现。 ，成为集团公司。

这两种模式在实践中常常有重叠，只是具体企业侧重点不同。因此，集团管控的本质是规模管理问题，无论下属企业从地域上看是本土企业还是外资企业，从产权上看是独资还是合资、控股还是参股。

其次，母子公司体系中董事会的运作至关重要。现代企业大多以股份合作企业或合伙企业的形式起步。一旦达到一定规模，他们可能需要向管理者提供股权激励或引入战略投资者寻求上市。公司治理已成为一个普遍问题。

管理本身都差不多，更何况大小企业的规模界限并不明确。即使集团管控命题成立，也必须分解为至少五个大模块：战略、组织、流程、薪酬和文化。科学研究离不开不断的分化。

此外，行业领先企业需要寻求战略联盟来巩固既得利益，跨国公司应该高举社会责任的旗帜，整合利用国际资源。

换句话说，并不是集团管控主体没有意义，而是企业的规模化经营有其自身的逻辑。如果我们不脚踏实地、一步一步地走下去，又何必牺牲基础而去追求最后呢？

集团控股的“中国热”有两大原因：一是规模至上和集团扩张的冲动，二是对日本企业集团概念的误解和误导。

这是日本战败后被迫吞并的集团体制，但至今在中国依然挥之不去。根本原因可能是：避开产权改革的“雷区”，维持与计划经济的“联姻”，满足人们的“大跃进”心态。

企业管理是一个永恒的话题，尤其是在达到一定规模之后。

8. 使命与愿景

我们知道，使命描述了一个组织或个人存在的目的和理由，或者说其存在的价值；愿景是指一个组织或个人通过践行其使命而希望实现或创造的理想图景。

然而，在实践中，人们对视觉的理解常常出现主观倒置错误。需要说明的是，达到所谓理想状态的主体绝不是组织/个人本身，而是你服务的客户或者你贡献的社会！换句话说，理想的愿景（Vision）是与客户或社会共享（Share），并为后者获得或享受的。这绝对不是企业家或者企业能够享受到的事情。

比如“救死扶伤、治病救人”是医生的使命。他的愿景绝不是“受到别人的尊重”、“做大做强”，而是“让每个人在疾病面前平等”，让“全世界人民都能得到医疗”。 。

正是企业实践中对愿景细化的普遍认识误区，导致了“高层次”愿景难以推进和落实，无法与战略管理相衔接。仅仅激励员工共同努力是不够的，更不用说吸引消费者或社会支持。

最初，汽车只是一种奢侈品。福特决心为大众生产一辆汽车，让人们可以带着家人在上帝赐予的土地上自由徜徉。

为此，福特发明并大力推广装配线，使自行车生产周期从1908年的12小时缩短到1913年的93分钟，甚至在1925年缩短到15秒。同时，福特降低了车型的价格从 1909 年的 900 美元到 1914 年的 440 美元，再到 1924 年的 290 美元。当时，非技术工人的日工资美国工人的工资一般为1美元，技术工人的工资为2.5美元，但福特却支付给工人5美元。

老福特没有高喊“振兴民族汽车工业”，也没有在商业模式创新或营销策划革命上下功夫。然而，该公司的汽车销量从1909年的58,000辆迅速上升到1916年的730,000辆。到1926年T型车停产时，福特的年产量已达到200万辆，20年内总共生产了1500万辆T型车。

只有简单的愿景才能实现并成就伟大。

上述八大管理理论存在明显局限性的根本原因是：注重产品竞争而忽视产业发展，只有竞争方法而缺乏战略方向，注重企业竞争而忽视联盟合作。

不破不立，既立又破，突破口在于确立真正的战略定位。

经过多年的理论研究和实践探索，作者率先提出了战略定位的开创性定义：战略定位是企业的发展方向，体现在一定的扩张路径选择上；它是基于对企业内部和外部竞争环境的分析。确定企业的行业边界、业务形态和竞争地位，为战略管理奠定必要的基础。

以下为战略定位“三部曲”

一、产业边界与动态拓展

行业边界是指企业提供的产品/服务所覆盖的行业范围的宽度，或者说是产业链各环节的跨度。

一般来说，确立行业边界主要有以下三点：

首先，对行业的理解不能从企业本身的专业或技术特点出发，而必须从其服务的客户角度出发。

其次，接管整个产业链的情况比较少见。识别和控制产业链关键环节是成功的法宝。

第三，行业边界是动态的。处于初创期和成长期的企业必须高度专注。成为行业第一阵营后，必须注重产业链的开放和整合，及时拓宽产业边界或启动产业升级。

西南航空因其卓越的表现，成为战略研究的经典案例。

从营销和产品定位来看，西南航空迎合了对价格敏感、不刻意追求享受的顾客的需求。它采用单一机型，提供点对点直飞服务。

我们仔细看看：为什么西南航空能够而且只有西南航空能够做到上述模式？用低成本来解释低价格，实际上是一种循环论证。素以服务质量和安全记录着称的西南航空，长期以来一直保持着惊人的盈利水平。还有人搞这样的“价格战”吗？

公司创始人凯勒有一句话发人深省：我们不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路运输，我们要把公路上的客流搬到天空。

这意味着西南航空对其行业的理解和定义有所不同：航空运输无非是大众化的客运服务行业。

1946年，本田宗一郎开始生产初级机械自行车，并于次年开发出第一辆摩托车。 1959年，他顶住日本通产省的压力，毅然进入汽车制造业。

2006年，筹备多年的本田飞机制造公司正式成立。实验量产机四号于2012年5月成功首飞，首架飞机于2015年底正式交付客户。

此外，早在2000年，本田就推出了世界上第一台两足机器人。

就这样，本田的产业边界从机动车辆（摩托车/汽车）的制造开始，不断延伸升级为“个人交通系统解决方案”。

二、业态及转型升级

企业形态是指企业在相关行业的组织类型及其在产业链中的存在形式。零售领域所谓“业态”，是指百货店、超市、专卖店等不同业态；他们的组织模式不同，但最终提供的产品和服务没有本质区别。

需要指出的是，商业形态和商业模式有着本质的区别。后者是指企业以客户利益最大化为基础的盈利模式。两者之间的关联在于，业务形态决定业务模式，业务模式反作用于业务形态。

无论何种行业或行业中的具体环节，一般都存在多种业务形态。房地产行业有开发商、投资商、设计师、承包商（施工）、装修商、（销售）代理、物业管理公司等多种业态。

对于制造业来说，业务形态包括以下三类。

(1) 处理器

没有独立的营销体系，没有独立的产品品牌，只能为品牌公司生产成品，或者为中间商生产半成品和零配件，变成别人的加工车间。

(2) 制造商

又称制造商，一方面生产成品并自行销售（直销或经销），另一方面只销售自己生产的产品，即所谓自产产品。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但由于依赖自身产能而面临“重资产”风险。

(3) 提供者

企业主要通过分包和外包的方式提供产品和服务。在技​​术附加值可观的行业，企业可以为客户提供系统解决方案。

1988年，韩国三星发起“二次创业”，宣布不再为日本三洋代工，从而成为当今全球最大的消费电子供应商。

讽刺的是，20世纪90年代末，三洋开始放弃自有品牌，转而为其他大公司代工。在日本经济衰退之际，三洋依靠代工策略赚取了巨额利润。日本业界曾专门发明了“3S”一词，指的是年利润超过500亿日元、脱颖而出的三洋、夏普和索尼。

俗话说“这个时候，那个时候”，代工策略必然会忽视品牌建设和技术创新。尽管三洋的研发经费逐年增加，但实际上仅用于生产线改进。 2005财年上半年，三洋的净亏损达到13亿美元。

2006年3月，井植家族被迫出售其在三洋的控股权，并遗憾地退出了这家为其奋斗了半个多世纪的公司。随后，三洋屡屡上演解体、抛售、重组的悲剧。 2012年，曾经位居“财富500强”第277位的三洋彻底消失。

“为别人做嫁衣”并不悲伤。真正可悲的是甘心“为别人做嫁衣”。

三、竞争地位与联盟合作

竞争地位是指企业在其经营的（竞争）行业中的相对地位或地位。

我们知道，行业一般是由不同竞争地位的企业组成的；一般可分为控制（制定规则）、主导（决定价格）、领先（引领趋势）、优势（控制格局）、维持（影响竞争强度）。和奋斗（构成产业生态）等六大类。

小企业专注于竞争，因为它们缺乏与他人合作的筹码。他们争夺价格和服务，以获取产业链的份额。低成本和专注几乎是强制性的竞争策略；大公司注重联盟，因为这是不可避免的。其自身综合运营成本较高，价格战会导致“降价”。大家都明白，寡头垄断（垄断）利润远高于竞争利润。整合行业资源、掌控产业链关键环节、寻求战略联盟是优势。当然，领导者不能主动犯错，给追赶者留下机会。

近年来，格力终于不再满足于仅仅成为全球空调行业的领头羊。一向强势的董明珠大张旗鼓进军智能手机行业。当然，Gree的手机可能旨在部署智能家用设备和房屋，但是手机并不是唯一用作智能控制终端的手机。更重要的问题是，Gree坚持在Smart Home Expliances中以自己的方式采取自己的方式，并且从来没有良好的资源积累和合作伙伴。

2014年底，MIDEA与签署了一项战略合作协议，并引入了小米技术作为战略投资者，成本为12.6亿元人民币。今年年初，MIDEA启动了M-Smart Smart Ecogical计划，该计划旨在为智能生活提供总体解决方案。预计智能生活服务将在2017年完全在线并投入运营。

目前，MIDEA的智能生命运营服务平台开放和实施的结果包括：首先，它与SAIC-GM Onstar达到了中国智能家居和车辆申请的首个战略合作；其次，它与华为，腾讯，小米，TCL，letv，onstar，iflytek等合作完成了公开连接；第三个是与IBM，阿里巴巴云，亚马逊等形成一个“兄弟情谊”，以共同认识售后服务，设备单元，智能系统操作以及跨类别设备的场景连接，包括家庭安全，电源，电源，电源，照明等。在各种情况下进行智能应用。

市场经济的基本特征是竞争，但其出现的前提是劳动与合作的社会划分。毫无疑问，具有市场（核心）竞争力的企业是出色的企业。在全球化，信息化和网络的时代，知道如何通过劳动与合作分配来整合资源并领导行业发展，这可以大大减少社会和经济盈余。这是一家杰出企业的特征。从竞争到合作，从卓越到卓越。

所谓的生态系统的含义是相互依存的，双赢的合作，共享经济与合作与信任密不可分。

当然，对于普通的中小型企业而言，生存是最重要的。

（作者Pei Zhongyang是北京大学的合伙人。）